随着跨国网络
组织结构的兴起，全球多总部模式得到广泛应用。
跨国网络
组织结构的兴起
全球多总部
组织管理模式虽然从一种弱势收购起步，但已经发展为一种趋势性的全球化公司的战略和
文化管理模式，它得到广泛应用并非偶然，而是全球化发展规律所决定的，是跨国网络
组织结构兴起后的必然产物。
▲第一阶段：在全球化发展的第一阶段，企业通常立足于国内市场，通过设立独立的出口部门来负责海外的销售业务，通常在海外的当地市场设立一些代理来完成与当地渠道的联系。
▲第二阶段：到了全球化发展的第二阶段，企业往往为了解决贸易摩擦以及适应当地市场需求，或是本国货币升值压力等诸多原因作用下，通常在国外设立工厂。这时跨国企业一般都是通过建立国际分部来统管外国子公司，总部的集权也非常明显。
▲第三阶段：在这个阶段，随着海外工厂与分支机构数目的不断增长、规模的不断扩大，跨国子公司的管理难度也越来越大。此时，企业通常会在全球地区组织结构和全球产品组织结构中做出有偏向性的组织设计选择，以此来平衡地区结构与产品结构的两难困境，并形成不同的矩阵组织结构。矩阵组织结构为全球性公司同时实施地方性战略和全球性战略提供了一种理想的
组织结构模式，但它的运作和沟通成本通常极高，对于
企业文化的整合能力要求也高。目前，似乎出于人的素质与
文化的差异，北欧国家主导的跨国公司运作矩阵模式较为成功。
▲第四阶段：随着矩阵式组织结构的效率和决策等方面的弱点愈来愈明显，为了适应日益激烈的国际竞争，一种新的组织形式——跨国网络组织结构应运而生。跨国网络结构的核心是追求在当地市场的快速反应能力、同时利用全球规模经济、寻找有特色的知识来源来整合地方的优势。与具有对称性的矩阵结构不同，跨国网络结构往往不具有对称性，也不在意三个维度即
组织、产品、地区之间的管理平衡。它更在意行业关键性资源在全球地域分布的不对称性。波特教授早已指出，全球工业的关键竞争要素，诸如人才资源、精细化需求的高端市场、信息、政策等，都聚集在某些特殊的区域环境，一个企业发展和成功的关键是在呈现全球性行业的聚集效应的地理位置上参与激烈的竞争，利用资源、人才和市场机会，并锻炼能力。
一般来说，跨国网络结构至少具备以下4个特点：1、国际化到了真正淡薄国别、立足当地的全球化企业；2、公司总部从传统的决策中心变为支持性机构，把许多决策转给业务层，自己转而主要负责规划整个企业系统的远景目标和战略，协调成员的利益关系等重大决策，甚至进一步发展为联邦制；3、集团整体相关的战略设计由多个中心共同参与、共同决策；4、全球性的融资和
税务管理格局。
多个中心的职能分配
全球化进入第四阶段，跨国网络架构中的不同节点也就自然成为了全球化企业的多个中心，这些中心由于发展历史和行业演变路径的差别，或者表现为功能总部、或者为产品或地区总部，或者干脆为多个营运中心的总部。
如果设立全球运作中心，通常主要从以下三个方面因素来考虑：
▲提升对市场的反应速度：
在全球设立若干平行的研发中心，开发适合当地市场需求的产品和服务，以对当地市场的动向迅速作出反应。比如管理软件巨头SAP公司在
德国和
美国设立重要的核心模块开发中心，在中国和
以色列设立针对中小企业解决方案的全球开发中心。
应对供应链管理和零备件的区域供应问题，设置国际物流和
采购供应中心，比如松下电器公司就分别在
美国、
德国、
新加坡和
巴西设立了全球采购中心，供应各地区的分部。
比如上文提到的
澳大利亚BHP Billiton公司的全球营销中心就分别设在
荷兰海牙和
新加坡。
▲分权/激励的需要：
提高管理效率：通过设置区域总部，下放总部的权力，建立起一个地区内的产品开发、生产、销售、财务等业务活动完全可以独立完成的机制，将地区内的事情全权交给地区营运总部处理。实现人事的本地国际化，给予当地员工尤其是经理层更多的上升机会，减少了“玻璃天花板”的压迫，可以提高当地员工的士气，更好利用优秀的当地人才。索尼在进军
美国娱乐业时的作法，德意志
银行进军高科技投行业务时的做法，宏集团（Acer）在
欧洲以及放手让明基在大陆发展的做法，都是成功的案例。
▲成本
一是通过标准化来降低成本，把总部的服务部门设计为全球化的共享中心。
如
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