我们知道，企业CI系统的三个构成部分是理念识别（MI）、行为识别（BI）、视觉识别（VI），在此，我不想过多阐释一个企业CI识别本身层面的形成依据，一言以蔽之，出色的CI工程是出自于对企业内外部充分、周密、详实、科学、客观的调查分析和行业趋势研究的结果，有很多CI专家对此也做出过精辟的阐释，也出现了许多全球一流企业优秀的CI案例，象GE、UPS、IBM、松下、海尔等等。但也恰恰是这些世界上有着优秀
企业文化的一流企业却暴出无
文化的作为，顿时令人发省。
首先我们来看看有关朗讯和普华永道的案例，
美国朗讯公司是世界上著名的通信设备制造商，它对自己的价值观表述为，“以服务客户为中心，承诺最优秀的业务、最高
职业道德”，形成了朗讯独特的GROWS
文化。全球四大会计事务所之一的普华永道，它的价值观是，“促进学习，提供机遇，要提供超越客户和员工期望的高质量服务”。然而，就在今年4月，朗讯中国包括最高领导在内的4名高官因为涉嫌
商业贿赂而被免职。7月，普华永道
会计事务所爆发所谓“集体怠工事件”，究其原因主要原因是中国内地员工不满长年累月的加班、内地员工和香港员工薪资不公平以及不近人情的管理方式等。有人可能会反驳说这些跨国公司所在国家的
文化不适应中国员工，不错，在跨国公司的
企业文化整合上是需要做出某种程度的变化，但一条总的核心原则为客户服务的经营理念应该是不同国度员工所公认的。象上面所谈到的“以服务客户为中心，承诺最优秀的业务、最高
职业道德”等。
象这样一些全球一流的企业，不是没有很好的
企业文化，而是没有真正落到具体实处，的确他们也将
企业文化体系的内容列入到公司员工考核范围之列，但是坚持并能长期执行由外而内的深入内心，确是一项长期的战略
工作。而真正落实执行的对象是企业内部的员工，包括最高领导层。人是企业最活跃最具创造力的因素，人才是企业最核心的资源和竞争力所在，强调CI的执行力被国内很多企业给忽略了，使得企业的CI体系与企业员工思想行为（MI、BI）脱节，不能很好地按照
企业文化体系来实施，还是以原有思维模式和方法来解决问题，造成企业没有实质性发展和员工素质的原始状态。
那么，我想就
企业文化到具体的人员实施这一执行力的过程进行分析阐释，如图所示：
CI→人→
企业文化→企业的发展
这是一个由CI导入到具体通过
人力资源的执行，形成
企业文化，最终促进企业的发展，我也将以此为线索进行阐释。
一、 从CI工程到
企业文化 就拿佳乐的CI工程导入来说，我们现在正努力的
工作正是对佳乐CI工程的建设阶段，还
没有真正进入
企业文化的培养，只能说是有了自身的
企业文化而已。
由于企业的CI导入前期必须是建立在公司原有较零散的想法上，根据企业目标和市场发展
景以及行业发展趋势而建立的适合企业自身特色的CI工程，因为在CI导入之前，企业领导层包括员工对企业的文化意识都有想法，但缺少一种全面、系统、科学的统一的
文化意识，待经过企业将CI工程导入后，
企业文化才会逐渐形成，而这一形成的过程将是一个企业员工把核心理念贯之于内心深处的过程，久而久之，形成一种行为，能将企业的理念和价值观融入到自身的
工作当中，这样，一个真正富有
企业文化气息的企业才得以生成。在此，我想谈到这一过程的关键，
企业文化真正形成的核心链条——CI执行的重要性。
二、 CI体系的动态执行
CI体系是要落实到企业内部员工后，才形成真正意义的企业文化。为此，在CI系统建成但还未正式落实操作前，只能是一个静态的CI制度体系，这需要有一个强有力的执行部门自始至终把CI的核心理念动态实施起来，而企业人力资源部恰恰是企业
文化的彻底执行者。
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