运营、执行和工程三种
文化加起来比公司本身还要强大。
1990年，罗伯特·斯坦普尔被任命为通用汽车公司CEO时，就因为已经是“汽车行业老手”而闻名。他以被提升为通用汽车的别克——奥兹莫比——凯迪拉克集团的负责人和
CEO而感到骄傲。他非常关心自己的员工和他们制造的产品。为了对付挑剔的买家，他对汽车和客户进行深入研究，达到了如指掌的程度。
但是仅仅过了两年，斯坦普尔先生迫于通用汽车董事会的压力而辞职。尽管斯坦普尔先生的大半职业生涯是在通用汽车度过，但他还是丢了自己的新饭碗，因为他在商海中迷失了自己。所以当董事会向他发出解雇通知时，他感到很吃惊也很难过，自己没有能够干到光荣退休。
简而言之，斯坦普尔先生的失败是因为没有能够和通用汽车的整体发展保持一致的步调。麻省理工大学埃德加教授是
美国企业文化的专家，他将告诉我们这到底是为什么。埃德加教授建议每个公司至少有三种职业在创造自己独特的文化。埃德加教授把其分别称之为“运营”、“执行”和“工程”文化。每一种
文化对人、
工作、金钱、时间、技术和授权都有自己的态度和看法。尽管对这些文化的确切名称和特征进行过公开争论，但是这个理论的核心是这三种文化之间存在着内在和本质的矛盾。即使每个
文化渴望达到融合，但是它们之间的相互误解一直都存在。
存在多种
企业文化的现象之所以让人觉得很奇怪，也许是因为大多数研究管理者认为企业应该是一个不可分割的整体。我们经常会说“宝洁的作风很严谨”或者“微软的手段很强硬”，好像这些公司都是有感觉的生物体，每个公司都有自己的头脑。我们却常常忘记这样的事实：现实中的公司并不是按照这样的方式来做事的。
但是当我们意识到现实生活中的确存在着不同的
企业文化，我们就可以清楚地知道像罗伯特·斯坦普尔这样从基层员工被提拔上来的
CEO为什么会惨遭解雇的厄运。我们也能理解为什么埃德加教授认为试图“改变整个企业的
文化”只是徒劳无功的做法。
局部和整体
不像大多数具备全局意识的组织学习和
组织发展观点，埃德加教授倡导的三种企业
文化理论并不具有全局性。这个理论不关注企业的本质，而是局部。这些局部的衔接并不像机器零件的衔接那样精确，因为
企业文化不是一个机器。埃德加教授的三个
企业文化是以一种模糊和非具体的形式进行衔接的。因此，它们以一种无形的方式影响着企业的发展。
首先是运营文化，这是一线经理所构筑的文化——每天关注产品和服务、供应链、处理订单。运营团队非常注重团队合作。他们清楚地知道如何把独立的个人整合成一个具有凝聚力的团队。运营
文化深深地根植于一种意识：生活的品质依赖于优秀人才的能力和可信度。
信奉这种
企业文化的人常常是对人类“性格”有深入研究的行家。他们期望中的优秀人才应该是忠诚、坦诚和可信的。他们知道如果设计上存在瑕疵，那么技术就无法发挥作用。虽然很多运营经理都重视增加资本的重要性，但是他们却没有足够的胆量把财务纳入运营
文化。
如果你想找到一个具备交易、杠杆和资本流的工具，那么你就必须寻求第二种
企业文化了。这种
文化中的成员通常包括
CEO、董事会、
商业部门的经理和财务人员。尽管他们也给予企业学习和人力资本方面的支持，但是他们的主要任务是引导企业的现金流保持正常的运转。他们是唯一直接负责给股东和社会带来价值的人员。
执行
文化往往因为其远离人类的通常价值观而难以为人所接受。波音公司于2002年年初宣布把总部从西雅图搬迁到芝加哥，其目的明显是想在公司的决策者、员工、朋友和邻居之间拉开一定的距离。像罗伯特·斯坦普尔这样的
CEO不能实现从运营文化向执行
文化的转变，就是因为他们不能放弃对自己所超越的人群的忠诚。
第三种文化是工程文化，这种
文化的成员包括工程师和技术专家，特别是信息技术和流程设计的专家。难题和问题经常激励他们去完成新的挑战。他们唯一感觉麻烦的就是
其他的员工。正像埃德加教授所说的，这种
文化的显著特征就是“不是把人的因素引进体系，不是把其排除在体系之外。”
比如，数码设备公司的前
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