愈来愈激烈的市场竞争引发了另外一场竞争--人才战争。调查表明，人才战争的确存在，而且将愈演愈烈。
在一个组织的高层管理层中，适应能力、在非常不确定的情况下迅速做出决策以及指导如何走出不利的局面，这几个方面的能力都非常重要。如此证明组织越来越需要优秀人才。但是在过去的20年里高级管理人才一直是所有公司资产中管理最不善的部分。当然，也确实存在一些公司善于吸引、发展和留住高级管理人才，但是他们中大部分都没有有意识地进行人才管理。如今很多公司都已经出现了管理人才的匮乏，而且种种迹象表明：在未来的五年里将会出现大范围的人才短缺。但这只是事态的其中一个方面。另一方面，大公司还面临着人才质量方面的挑战。如今，愈来愈复杂的经济环境要求管理人才更加富有经验，要具备全球性的敏锐，通晓多种语言，具有雄厚的技术功底，良好的创业技能以及有能力管理日益细分、分散的
组织。
形势的确非常严峻，但是你完全有可能赢得这场人才战争的胜利。首先必须把公司人才培养提升到极度优先发展的地位。高级人才是确立未来竞争优势的主要力量，任何公司想要利用这一点就必须在整个
组织灌输一种人才的理念，并且从最高管理层开始做起。公司的领导需要为优秀人才建立、实施金本位制。公司的领导集体，无论是执行总裁，抑或是经营长官，都应该直接负责对公司的经理主管人员实施这项制度。
一旦形成了统一的人才理念，公司的领导集体必须通过定期的讨论，评估各个层次经理主管人员的绩效，以促成一种正确的人才培养行为。由于经理主管人员是公司的脊梁，因此对他们的绩效评估必须坦诚、认真探讨、以行动为取向，并且将人才与战略联系在一起。同时必须制定严格的规范，保证公平地对他们进行绩效评估，真正起到充分促进个人发展的媒介作用。最后，还应该提高人员配备决策的质量。在我们的调查中，有一半公司的
人力资源主管非常赞同这个观点，而且有的
公司企业精神是“在会议室里说出你想说的，而不要在会议结束后”。除此之外，公司必须坚持贯彻部门经理人才负责制。但事实上，大部分的部门经理并没有担负起培养职员质量的重担。很显然，这种状况必须加以改变。
为了迎接人才培养的挑战，人力资源部门需要重新定位他们的职能，并进一步加强能力。除部门经理之外，人力资源主管人员也需要成为有效的、具有前瞻性的咨询顾问，有个人和业务的可靠度以及与各种业务单元之间建立密切的联系。这种对更为积极能干的
人力资源管理人员的需求已经很快地成为公认的管理智慧。在所有这些方面都已就绪之后，经理主管人员就需要冒着一定的风险，采取一些创新的途径来搜寻优秀人才。
为了吸引并留住你所需要的优秀的高级管理人才，必须建立一种制胜的雇员价值定位。即意味着一家公司的“品牌”（公司价值与
企业文化、经营管理出色及强劲的业绩等）或“产品”（公司所提供的
工作）适合并能够吸引公司所需的特殊人才；同时，也意味着公司为了吸引、留住这些人才，必须支付应该付出的部分，包括
薪酬福利等。
在我们的调查中，我们发现经理主管人员可以划分为四种类型。这四种类型的经理主管人才，或者希望加盟一家非常成功的公司，寻求自身的进步与发展；或者对个人待遇和自身发展的重视超过公司的成败以及公司对个人发展所起的积极作用；或者追求一种进取的使命以及具有刺激性的挑战；还有一种类型的人才对工作的灵活性更感兴趣，其中包括生活方式的选择、地理位置以及老板的相容性等。在这四种类型中，每一种类型的主管人员都很关注企业的
文化、价值取向以及个人
工作的独立性，区别只是在于他们对不同方面的取向。没有哪一家公司能够对所有的人才都做到面面俱到。实际上，公司只需要确定他们所需人才的类型并保证公司的品牌能够吸引他们所需的人才。
公司的品牌不可能在一夜之间就发生改变。公司所能够也必须即刻考虑转变的是他们所提供的特殊产品，即工作职位。如果公司能够利用好的工作职位成功地吸引一批优秀的经理主管人才，那么公司品牌本身就能够不断地进行完善，这也正是公司一直所希望获得的。那么，一份好的工作职位有什么特征呢？我们认为它具有六个特征，首先为“肘部空间”，即提供经理主管人员一个施展才能的空间；其次为“头脑空间”，即允许他们做决定而不需要经常请求主管领导的批准；第三个特征为日产行为与业务结果之间有清晰的联系；第四个特征是在非常时期，经理主管人员能够“充分施展才能”而不至于“一败涂地”。第五是尽可能出现新的
工作内容。最后一个特征则是上级、平级、下级的同事之间关系融洽。
这其中自然会涉及到金钱的问题。正如一家
人力资源咨询公司总裁所说：“具有竞争力的待遇是人才战争必不可少的一个砝码。”许多公司担心工资水平差距过大将会引发
文化方面的一些问题。这个问题的确非常重要，不容忽视。最有效的做法是在优秀人才加盟公司后，通过快速的职位提升，尽快将这些出色的人才定位在不同的待遇级别上，从而不致破坏整体的工资结构。而且公司还要保证最优秀人才的待遇远高于一般职员的平均水平，这是保持人才退出高代价以及增加人才流失壁垒的一种最直接最有效的方法。
简而言之，灌输一种新的人才理念，确立、发展并实行一种出色的雇员价值定位，并不断进行提炼，使其对优秀人才有足够的吸引力，这一点非常重要。但是仅有这两点还不够，采用一种强劲的人才搜寻战略也非常关键。公司必须清楚地认识到哪种类型的人才将有助于你的组织，利用一系列创新的渠道将他们吸收进来，并且用一种
组织的承诺留住其中最优秀的人才。
一些公司比较擅长于确定能够帮助自己的成功的人才特质，然而许多公司实际上并不清楚他们需要何种人才。一种最直接的方法便是通过分析公司内部目前优秀人才的背景资料来弄清公司所需人才类型的具体特质。在确定了要搜寻的人才之后，公司便可以通过多种途径对人才进行挖掘。例如，通过猎头公司，通过抢购他们认为在别的公司已经训练有素的人才，或是吸纳优秀大学毕业生以及初级阶段的优秀人才。每家公司都有一种主要的人才挖掘战略，但是却不能过分依赖某一种，继续投资另外一种人才挖掘战略能够帮助公司获取平衡和多样性。一些公司招募人才的目的只是为了填补当前的职位空缺，不用多久他们就会输掉这场人才战争。而人才战争的赢家总是在不断地吸收优秀人才，并非单纯地为了填补空缺。有些公司采用的人才战略是挖掘早期的优秀人才，然后进行内部培训，即使如此，他们也应该定期从外面吸收进一些高级经理主管人员。这样可以促进快速增长、更新人才储备以及调整内部人才规范。
把人才提升到公司优先发展的地位，建立一个合理的雇员价值定位，确立强有力的人才发展战略。做好这些方面均有助于巩固公司在人才市场的地位。除此之外，公司还要采取许多特定步骤来完成他们的人才发展计划。
首先，在职员充分准备好之前，就开始委派工作职位。事实上，当一位人才被安排在一个陌生的职位上，而他缺乏所必须的技能时，他能够从中学到很多东西。在这方面，所有的公司都可以做得更好。在结构方面，公司可以考虑如何形成更小、更独立的业务单元，如何建立各种业务能够承受的损益工作数量的最大量等。总体来讲，如何使一份工作有利于发展正如同怎样才能使一份
工作具有吸引力。其次，要建立一个合理的反馈体系。好的反馈与指导信息可以增加公司获胜的机会，使人们不过于贸然行事。然后要弄清公司遗留问题的范围。各个公司应该了解清楚优秀人才流失的原因何在，弄清各个层次人员之间的摩擦与矛盾。但是，有时候是公司的优秀人才本身选择离开。那么，怎样才能留住人才呢？建立和实施一种合理的雇员价值定位是留住人才最好的办法，除此之外，要在一开始便赋予人才一
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