当今人力资源管理体系和科技需求的复杂性都同时集中在一个组织上即IT部门，它们带领很多公司走上了业务流程外包的道路。但是获得成功并不是件容易的事情。管理者不仅必须要知道何时进行外包，还要明确知道如何最大程度的利用外包的优势。以下的10个问题是制造业领袖Naomi Bloom总结的
组织在实行
人力资源业务流程外包前应自问的10个问题。
1、实行外包的时机是否符合
组织的业务需要？
如果外包能够建立起战略的优势，那它才是值得从事的。如果只是为了临时解决战术问题，比如，以降低收入为代价勉强升级核心
人力资源管理系统，那么这种外包终将走向失败。
2、外包是否会提升绩效？
成功的外包行为将转化为服务，这会优于一个
组织内部的自行操作。在外包之前重要的是要先问问外包如何提升绩效和为什么会提升绩效。
3、一个实行外包的
组织如何在管理供应商关系过程中培养出色的人力资源多面手、专员和专家？剩余的
人力资源主管和经理们使用公制和
其他衡量方法确保
公司管理方式和公共关系良好并且达到业务目标。
4、
组织如何了解和控制成本？
了解各外包组成部分的成本构成是必要的，特别是如果剩下的产品和服务合并在一起计算费用的时候。
5、外包如何影响
组织获得、合并或销售外围业务？
任何组织的结构性的变化都会创造新的挑战并且改变业务动态`。因此事先了解外包和
组织结构的关系是极为明智的。
6、财务项目是否精确？
认真审查数字，特别是那些由卖方提供的数字，尝试发现没有事实依据的、过度单纯化的或仅仅是简单而易误解的数字。
7、如果业务条件改变是否有适当的保护措施？
确保被提议的
合同在保护
组织自身和外包提供者方面有相同的效力，你的业务会在3-5年内有很大改观。
8、业务流程外包的人文分歧在何处？经理和员工门会对这样的变化做和反应？他们会对新体系是支持还是反对？这些反映对成功实行外包的影响是什么？如果他们看到体系的巨变他们会罢工吗？
9、谁来管理项目的
财政和绩效部分？
没有人员、流程和科技去衡量和管理外包行为，会诱发
组织超支，影响内在潜力的发挥。将任务中的管理部分分解出去的最初目的是为了减少出现问题的几率。
10、是否有退身策略？
如果业务流程外包提供商没有达到
组织的期望值，即使有可靠的服务级别协议，或者供应商和以前拒绝过他们（因为管理方式、道德规范、客户服务跟踪记录、技术、地理范围或
其他因素）的公司做业务，那么不要忍受，而是要试图改变现状。
