二、人力资源管理外包决策观的演化 无论外包模式如何复杂，不同研究者对人力资源管理外包流程的界定大致是相同。正如Gree r ， Youngblood 和Gray的观点，人力资源管理外包的流程可分为外包决策、选择供应商、 管理外包转移、管理供应商关系和监督评估供应商绩效等五个阶段[1]。因 此，人力资源管理外包决策，是整个
人力资源管理外包流程最重要的阶段。
人力资源管理外包决策的研究，大致经历了两个阶段，第一阶段，人力资源管理外包仅仅被 认为是成本削减的工具，人力资源管理外包决策主要考虑的是“成本因素”。第二阶段，人 力资源管理外包被视为增强核心竞争力的重要策略，人力资源管理外包决策主要考虑其对发 展企业核心竞争力的贡献。但是近年来，随着人力资源管理外包风险的不断增加，对人力资 源管理外包的运行控制引起决策者的注意，成为了决策研究需要重视的问题。人力资源管理 外包的可控性，成为另一个重要的决策依据，任何有利于成本节约与核心竞争力增强的决策 ，都可能在实施过程中蕴含不可能估计与预测的风险，在决策过程中，对风险的规避问题， 实质上是转化成对外包可控性衡量的问题。不可靠的
人力资源管理外包方案，无论是否能为 企业提供成本与竞争优势方面的好处，都可以因可控性标准因素而否决。因此，有关人力资 源管理外包决策的研究，在以上三个因素的影响下，形成了以下三种重要的外包决策观：
1.基于成本节约的人力资源管理外包决策观。第一阶段的
人力资源管理外包决策研究 深受 交易费用理论的影响。自科斯于1937年提出“交易费用”的概念之后，许多学者基于这一理 论发展了相关的企业业务外包的决策模型。例如，Vining和Gloveman认为，在外包和自制两 种选择中，存在三种成本：生产成本、谈判成本和机会主义成本，后两种成本又统称为治理 成本。企业要寻求生产成本和治理成本总和最低的方式，就要对企业的外部化的总成本和内 部化的总成本进行比较，只有当外包的总成本比内部总成本低时，才能将该项业务活动外包 出去，反之则应该选择自制。同时，他们还提出了决定治理成本的三个主要因素，即生产复 杂性、竞争性和资产专用性，企业要根据不同的情况进行相应的外包决策[9]。
Klaas，McClendon，Gainey进一步将交易费用理论运用于人力资源管理外包研究。他们认为 ，企业有市场契约和
组织层次两种可供选择的治理结构，企业会选择总交易成本最小的治理 模式，而总交易成本来自于价格、维持契约和员工关系的费用、监督绩效的费用以及机会主 义成本[10]。正是在成本因素的驱动下，企业通过
人力资源管理外包，将一 些常规性的人事 服务(如招聘等)外包给服务商，进而可以裁减相当数量的雇员并且降低企业的管理费用。
在成本节约观的指导下，降低成本成为许多企业进行外包决策的主要考量，企业外包成本与 企业生产成本之间的差值，是影响企业是否外包的主要动因。正如2001年美国外包协会的调 查表明，成本节约成为为
美国企业“外包十大理由”之首。
2.基于核心能力发展的外包决策观。仅仅考虑成本因素，并不能满足企业长远发展的 需要 。外包决策时过分强调削减成本会导致企业的短视行为。假若企业的服务质量出现问题，其 所带来的损失将远远大于外包带来的成本节约。随着战略理论的发展，人力资源管理外包的 战略意义开始受到重视，研究者意识到，
人力资源管理外包不仅仅是企业削减成本的工具， 而更多地被作为一种战略工具来帮助企业获得更好的绩效。
Quinn和Hillmer的外包决策模型，较好地说明了核心竞争力对外包决策的影响，企业不 应该 外包与其核心能力直接相关和密切联系的核心业务及关键业务。假如企业确定某项业务能够 为企业带来长期的竞争优势，那么即使该业务目前的效率欠佳，企业也不能将其外包。 图1 Quinn 和 Hilmer 的外包决策模型[14]
美国国家事务局(BNA)2004年对900家企业人力资源管理外包情况的调研表明，在有关人力 资源管理外包驱动的调研中，69%的企业选择了获取更好的专业技能和知识，44%的企业选 择了提高服务质量，而只有28%的企业选择了节约成本。这样，在
人力资源管理外包的背景 下，一种商品或服务将越来越多地体现为若干企业的核心能力的整合，不再完全依靠一家企 业的力量来完成。这样，专业能力的贡献就成为企业利润的主要来源。识别、培养企业的核 心能力将成为企业发展的关键。
3.基于企业与供应商心理契约的外包决策观。在合作关系中，对机会主义行为的控制机制有两种：契约(Contract)和信赖(Trust)，与人力资 源管理外包供应商的合作契约可以抑制机会主义倾向，但不能有效地消除它。而信赖则被认 为是防范外包过程机会主义倾向最有效的手段。
一些新的问题正影响着人力资源管理外包的质量。企业对于人力资源管理外包决策也更加慎 重，除了成本和增强核心竞争力等因素，安全性成为企业在人力资源决策过程要考虑的第三 类因素。如前所述，SHRM人力资源管理外包调研也表明，大部分企业表示“担心外包后对业 务的运作失去控制”。
人力资源管理外包决策除了考虑前述的成本及核心竞争力因素外，还 非常重视外包的可控性和可持续性，因此，“双方的信任”解决这一问题的重要前提。Arts & Brush认为，企业虽然可以通过签订
合同的方式来限制双方的权利和义务，以保证外包过 程的顺利进行，但是实施的过程充满不确定性，完全通过合约将耗费大量的时间和资金 [11]。
因此，人力资源管理外包的有效实施更多有赖于双方的彼此信任，笔者将这种信任定义为组 织之间的心理契约，它是在外包过程主观的，取决于契约双方的心理预期以及相互的承诺与 互惠。与供应商是否保持良好的关系，是双方能否长期合作的重要因素，成为了影响人力资源管理 外包决策的重要因素， 关注供应商的行为，保持良好的合约关系，从而增加长期合作可能 性，是可靠性决策标准的要求。因此，
人力资源管理外包决策应由可行性标准(成本、竞争 力等因素考量)和可靠性标准(与供应商关系)共同决定。
传统人力资源管理外包决策研究，一般基于成本、核心竞争力的一维或二维因素分析。例如 ，Vining和Globeman提出了外包的四种具体情形：(1)低复杂性低专用性；(2)低复杂性高专用 性：(3)高复杂性低专用性；(4)高复杂性高专用性。以此为基础进行外包决策。胡志林从二维 因素出发，认为人力资源管理外包决策模型主要应考虑核心竞争力和成本收益两个维度，依 据外包对加强企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度可建立矩阵[12]。然而，由 前面的分析可知，类似的模型并没有考虑由于供应商变量所产生的外包风险，依据权变的观 点，由成本—核心竞争力矩阵决定的四种外包情景随第三维变量——与供应商关系变量的变 化而变化。基于此，本文提出人力资源管理外包决策的三维模型，如图2所示，供应商的可 信度、成本节约、对核心竞争力的贡献三个维变量影响
人力资源管理外包的决策：
横轴(对核心竞争力的贡献)沿此轴越近原点(A)，则外包对企业核心竞争力的贡献越 小；离原点越远，外包对企业核心竞争力越大。纵轴(成本节约)沿此轴越近原点(A)，外包成本收益越低；离原点越远，外包 成本收益越高。立轴(供应商的可信度)沿此轴越近原点(A)人力资源管理外包商与供应商的心理契约越 不稳定，外包商的可信度越低；
人力资源管理外包商与供应商的心理契约越稳定，可 信度越高。
依据这一模型，(1)当某一人力资源管理外包既可增强企业核心竞争力，同时收益成本又 高，同时拥有可信度高的供应商时，这是外包的首选，外包将会获得最好的收益；(2)如 果某一
人力资源管理外包供应商的可信度较低，将会导致外包的风险，决策时倾向于否定， 或者重新选择新的外包商进行评估；(3)成本不是唯一的决策因素，当
成本效益较高，但 外包可能削弱企业的核心竞争力时，决策时也倾向于否定。反过来，即使成本较高，但有助 于加强企业核心竞争力时，在进行合理的成本控制基础上，也可进行
人力资源的外包和部分 外包。
作者:易凌峰 朱景琪 谢 哲 来源:《
商业经济与管理》 2008年第2期
