三、对我国人力资源管理外包决策的启示 随着我国人力资源管理外包的发展，外包的风险性日益成为了一个值得关注的问题。例如，由于外包立法律机制的滞后性，外包企业经历风险后缺少法律的保护，人力资源管理 外包的风险性成为制约发展的一个重要因素，一定程度上影响了我国
人力资源管理外包市场 的发展。
外包风险主要来自内部和外部两个方面。 外部风险包括选择外包供应商时产生的风险、由于缺乏监督机制监控外包商行为而产生的风 险以及和外包商建立良好合作关系产生的风险等；而内部风险有企业自身能力约束的风险、 企业员工及公众的反应风险及
企业文化的沟通风险等。
依据人力资源管理外包三维决策模型，结合我国目前人力资源管理外包现状来看，外部风险 的防范具有重要的意义，企业在进行
人力资源管理外包决策时可以从以下两个方面控制外部 风险：
(一)慎选外包商并发展双方良好的心理契约
面对着市场中的众多的外包供应商，目前并没有一个大型外包供应商已经分类挑选出各种合 适的外包模式，但却已经形成一种重复的、可持续的，有利可图的交付系统，因此，企业在 进行选择的时候，要考虑到外包供应商长期协作的能力，对外包供应商进行详细的考察。企 业可以从其现有的顾客入手，调查、询问他们的外包情况、收益及供应商的能力等，企业还 应该详细了解供应商的意图以及为达成双方协议的其所提供的方案。为了更好的判断外包商 对企业是否做出贡献，Bill Roberts建议企业可以自己回答以下这些问题：(1)他们是否 有在技术、人员、程序以及设备上进行固定的投资?(2)他们是否有为发展这个项目有 战略性的计划?(3)他们是否是仅仅在操作某项业务还是以此为基础来为你传递更高效率 的管理[13]?
为了加强相互的可控性和提高外包的服务质量，外包供应商跟企业的联系越来越紧密，外包 供应商从原来的一个合作伙伴，最终可能发展并取代公司一个部门，同时有的国外企业为了 加强对合作伙伴的控制和监督，甚至会入股该外包公司，比如：
英国石油(BP)曾和
美国外 包商埃克斯特(Exult)签署了长达7年，价值6亿美元的外包协议，并且BP还拥有Exult 8% 的股份。
因此，我国企业在外包过程中，决策者要充分重视与外包商的关系，基于互利互惠的原则， 建立
组织间良好的心理契约，发展双方的伙伴关系，在诚信的基础上，履行双方的责任与义 务。
(二)综合分析和控制
人力资源管理外包的风险
资源外包的风险由影响因素的复杂而显不确定性。Quinn和Hilmer曾提出三个外包风险：损失 关键技能或开发了错误的技能、损失交叉技能、损失对供应商的控制[14]。 戴和忠(2001) 认为外包的坏处是：核心能力判断事物；关键技能丧失、价值链节点失去控制、内部创新来源 的下降[15]。就如上文所提到的外包的风险主要来自内部和外部两部分。内 部风险主要还是 跟自企业自身特有的核心竞争力有关，随着外包商的介入，企业自身的适应能力，核心能力 及企业的
文化都将面临考验，如处理的不好可能会造成企业专业人才流失、失去对外包项目 的控制、企业失去学习和创新能力等问题，而这些问题都将直接影响着企业的核心 竞争力。
外部风险主要还在与外包供应商的合作时发生的，由于双方目标的不一致性，就很难避免“ 道德风险(moral hazard)”的发生。所谓道德风险，是指从事经济活动的人在最大限度的增 进自身效用时做出不利于他人的行动。另外由于信息的不对称和
合同的不完备，企业的利益 将有可能受到损害。在外包实施的过程中，随着外包商对企业的深入，“依赖风险(depend ency risk)”和“泄密风险(spillover risk)”就会出现，并且如果外包活动包含了企业 核心业务流程的话，那这种风险就会表现得尤为突出。
为了避免和控制上述风险，企业应该做好充分的准备工作，在进行外包业务的前期应该对需 要外包项目进行分析，严格筛选外包供应商，拟订外包
合同，制定外包预计达到的目标并预 测可能出现的风险。在外包实施的过程中应该多跟外包商和企业内部人员进行沟通，不断改 进，确保外包活动不要偏离预先制定的目标；建立
风险管理组织和制度，实施风险控制；对 外包商的活动进行监督和评测，不断进行反馈，及时发现问题，促进外包商不断改进外包活 动。
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作者:易凌峰 朱景琪 谢 哲 来源:《
商业经济与管理》 2008年第2期
