绩效考核难在哪

作者：文章来源：中立诚会计师事务所点击数：更新时间：2007-7-7

　　11月底一个寒风凛冽的早上，哈尔滨康美食品加工厂。

　　凛冽的北风在略显空旷的厂区里恣意地刮着，其间偶尔夹杂着的几片雪花让这个冬天多了几分寒意。像这样零下三十几度的低温让早已适应了北京暖冬气候的郝雷瑟瑟发抖，总觉得这寒风像刀子一样直接插向骨头里。尽管如此，他还是竖起了衣领，向厂房走去。身为北京优胜管理咨询公司的咨询顾问，郝雷清楚地知道自己此行的目的。

　　步行穿过厂区来到生产车间已经是上午9点。厂部书记郑杰如约等候在车间门口。郑杰是客户方这个项目的主要负责人，他昨天主动要求今天协助郝雷的工作，一方面是为了尽地主之谊，另一方面也是为了显示厂里对于这个绩效考核项目的重视。简单几句寒暄之后，两人一起向车间里走去。

　　与外面冷冷清清、甚至有点萧条的景象相比，车间内却热闹非凡：灯火通明的厂房内所有的机器都高速运转着，工人们在隆隆作响的机器旁边熟练地操作着。郝雷没有过多地停留，因为他们必须在五分钟之内到达车间办公室，那里几个员工代表正在等着他们。

　　从进驻康美食品加工厂的第一天起，郝雷就知道自己这次遇到了一个难缠的客户。这是一家典型的国有转制企业，厂里职工接近五百人，其中大部分都是过去老国企的工人。凭着多年的咨询经验，郝雷判断，要想在这样的企业里面全面推行绩效考核，绝非易事。

　　他自己都不知道接下来等待他的将会是什么。

　　车间办公室的门虚掩着，老远就能听到里面工人们的一阵阵笑声。“看来情况没有想象的那么糟。”此时，郝雷一直紧绷着的神经才算松弛下来，暗暗地松了一口气。正打算推门进去，里面接下来的谈话让他伸出去的手悬在了半空……

　　“你们听说了吗，厂里专门从北京请了一个人来给咱们做考核。”一个声音说。

　　“嗯，听说了，这几天大家都在议论这事呢。你说鲁总到底是怎么想的？为什么要找个外人来呢。”另一个声音附和道。

　　“是啊，厂子到现在也不是一年两年了，每年还不都是这么过的，也没差到哪里去，非要搞什么绩效考核，这不纯粹是没事找事、找事花钱吗！”

　　“我看啊，八成是鲁总被郑书记给忽悠了。”……

　　郝雷不禁回头看了一眼郑杰。此时郑杰脸上的表情很难用哪一个特定的词形容。显然他也无法再听下去了，大声地清了清嗓子，推开了办公室的门。

　　工人们一见郑杰，一下子就安静了下来，原本热热闹闹的气氛一下子变得紧张起来。这让跟在郑杰身后的郝雷有点尴尬，刚刚放松下来的神经再度紧绷了起来。

　　“想必大家都已经知道了，为了提升企业的整体经营能力和管理水平，从明年开始，厂里要实施新的绩效考核方案。这位是厂里专门从北京请来的咨询顾问郝雷，他将和我一起负责这个方案的制定和实施，希望大家能够给予配合。下面你们就跟郝先生简单聊聊，说一说你们心里的想法。”

　　“简直没有比这更糟糕的开场白了。”郝雷在心里嘀咕着。果然，工人们你看看我，我看看你，没有一个人说话，显然大家都不愿意做这个出头之鸟。

　　“好了，其实即便你们现在不说，我刚才在进门之前也已经听到了。”作为一名咨询顾问，郝雷最擅长的就是迅速打破僵局，先发制人。

　　这一招果然奏效，有一个工人耐不住了，第一个跳出来为自己辩解：“刚才我们就是随便说说，发发牢骚。我们知道厂里这么做是有道理的，需要我做什么说一句话就行。”“是啊，我们能理解领导们的想法，我们会全力配合的。”其他的人也开始七嘴八舌地附和着。

　　员工们这样的态度多多少少让郝雷有点始料不及，简直就是一百八十度的大转弯。

　　他其实不害怕员工们提出质疑，甚至不满，一个牵扯到每个人利益的方案在实施之前一定要充分吸取来自各方的意见，因为在他看来，“防患于未然”远胜于“亡羊补牢”。

　　眼见不会有任何结果，郝雷很快就结束了这次与工人之间的对话。在回厂部大楼的路上，郑杰不无得意地问道：“怎么样，我们员工还是挺配合的吧？”

　　“配合？您没有感觉到他们是在有意敷衍吗？”郝雷把自己心里的担忧说了出来。

　　“不会的，那是你不了解工人们的情况。以前我们刚开始实施一些新的厂规时，也会有这样的情况，但最后的实施效果都还不错。”郑杰满不在乎地说。

　　“可这次不一样，这次是牵扯到每个人切身利益的事情，搞不好要出大问题的，这可不像一条厂规那么简单。”郝雷忧心忡忡地说。

　　“那依你看，现在应该怎么办？”听郝雷这么一说，郑杰一时也没了主意。

　　“以康美食品目前的情况看，绩效考核需要自上而下强制推行，必须由总经理亲自出马。我觉得我有必要跟鲁总面谈一下。您能帮我安排一下吗？”

　　一听这话，郑杰面露难色，说道：“不是我不安排，当初是我提议实施绩效考核的，我跟鲁总打保票说实施之后一定能打破现在“大锅饭”的局面，当时鲁总就明确表示他只看结果不问过程，由我全权代表他来负责整个方案的推进，最终只要能够把员工分出个三六九等来就行。你现在去找他，不是让我下不来台吗？”

　　“那……您真的能全权代表吗？”郝雷问道。

　　“这个你放心，我在厂里已经10多年了，大家还是会卖给我这个面子的。你放心好了，我是这个项目的牵头人，要是做不好的话我脸上也无光啊！”郑杰拍着胸脯，信誓旦旦地表示。

　　“那好吧，明天我们分头找各部门的负责人谈话，制定一下考核的具体指标吧。”事已至此，郝雷只能退而求其次。

　　第二天一早，拿着通过八个月对康美食品的研究分析制定的绩效考核方案，郝雷信心满满地走进了厂部办公室。虽然他知道这是一场难打的仗，但他坚信5年多的咨询经验所遇到的案例足够帮助他制定出一个完美的绩效考核方案。办公室里，除了郑杰之外，还有包括采购部门、生产部门、质检部门和销售部门在内的企业中层围坐着，耐心地等待着郝雷的出现。

　　一进到办公室，郝雷把事先复印好的方案资料依次发给几个部门负责人之后，免去了前一天的短暂介绍，直接进入主题：开始了对于各项目指标的阐述。

　　“首先根据我这半年来从人事部等部门拿到的数据，初步给每个部门设定了一个不同的考核指标，分为10项，满分100。下面请大家看一下。如果大家有什么不同意见，可以提出来一起研究。”

　　郝雷的话音刚落，就听到一个声音说：“能不能请您给我们解释一下这个产品不合格率指的是什么？这该怎么考核？”说这话的是生产部的部长汪海。

　　“就是出现不合格的产品的数量要控制在一定范围之内，超出的话该项得分为零。”郝雷耐心地解释着。

　　“这个我知道。”汪海进一步解释说，“我是说我们车间现在一共有三条生产线，分别负责清洗、加工和包装，最后出现的不合格产品怎么知道是因为哪个生产线出现的问题。同时，每条生产线上都有20几个人同时操作，实行流水作业，究竟是在谁身上出现的问题，要怎么判断？”

　　“我从公司人事部那里了解到的情况是，贵厂生产车间不是早就已经实施单人轮岗制了吗？”郝雷疑惑地问道。

　　“那只是上面的设置，到了下面执行的时候人手根本不够，尤其是到了春节前后这样的销售旺季，必须实行流水作业才能够满足市场的供应量。”

　　这边汪海的话音未落，那边采购部部长杨大新也提出了质疑：“我刚刚看了一下其他部门的指标，我觉得有一点不能认同：我们是采购部门，为什么把‘销售量’作为我们部门的考核指标啊？这明明跟我们一点关系都没有嘛！”

　　还没等郝雷解释，销售部部长陈明已经坐不住了：“老杨，你说的这个我觉得就没有道理了。的确我们是销售部门，把这个‘销售量’作为我们部门的考核指标本来我是无话可说的，但是这中间确实涉及到各个部门的合作，因为销售量的多少并不单单是由销售部一个部门决定的。采购部门采购的原料品种、生产部门生产出的产品质量、销售终端的不确定因素等等这些都能够影响最终的销售结果，而这些都不是我们能够决定的。所以把‘销售量’作为主要考核指标，而且所占的比例这么大，我认为不公平。”销售出身的陈明嘴上的功夫果然不可小视，既让杨大新吃了软钉子，又不露痕迹地表示出了自己的不满。

　　杨大新显然也不是那么好惹，反问道：“老陈，大家都在说自己部门的事情，我也是就事论事了。本来我们采购什么东西都是根据咱们厂子的预算和实际生产能力决定的，虽然可能有的品种在市场上销量不好，但这跟我们部门有什么关系啊？再说，我们自己的部门指标就够多的了，怎么能随随便便说增加就增加啊？”

　　“老杨，我不是这个意思，我是在就事论事。”陈明见杨大新言语之间流露出了不满，连忙“灭火”。

　　眼见着会议室的火药味越来越浓，一直没有说话的郑杰终于坐不住了。“好了各位，大家的意见我和郝先生已经知道了，我们会综合大家的意见再重新设定一下指标。那今天就到这里，大家去忙吧。”

　　陆陆续续送走了几个部长，会议室里只剩下了郝雷和郑杰，两个人都心事重重的样子。郝雷一句话不说，呆呆地看着桌上的考核指标方案；而郑杰也是一副非常落寞的神情。

　　十几分钟几乎静静地流走了，郑杰开口打破了沉默：“郝先生，看来这个指标设定有问题，要不然各个部门不会有这么大的意见啊。”

　　“嗯，不可否认，本来就没有完美的方案，我也没指望说一次就能够让所有的人都满意，这本身也是不可能的。根据我的经验，绩效考核在实施之初都会遇到这样的问题。”郝雷用职业术语把球抛给了郑杰，想看看郑杰此时到底在想什么。

　　“这还没实施呢就有这么多的矛盾，真要是实施起来那还得了？”果然不出郝雷所料，郑杰不住地发着牢骚—项目牵头人的态度左右摇摆不定是咨询过程中的大忌。

　　郝雷连忙解释道：“其实我觉得不是指标设计的问题。‘产品的不合格率’是我根据咱们人事部门提供的组织架构图设置的，他们提供的数据并没有真实地反映出目前企业的实际情况。还有，把‘销售量’作为各个相关部门的指标，综合考虑也是我们长期实践积累的经验，贵厂的负责人不能够接受，主要还是意识和观念的问题……”

　　“好了，你不用再说了。”郝雷说了一半的话就这样被郑杰生生打断了，“如果是这样的话，还不如不实施呢，别搞到最后没落下什么好来，还影响了企业内部的团结。要是那样的话，我可没有办法向鲁总交待。”说完之后，郑杰拂袖而去。

　　独自一人坐在空空的办公室里，郝雷此时真的有点不知所措了，难道康美食品加工厂的绩效考核真的进行不下去了吗？

　　康美食品如何实施绩效考核?

　　专家点评

　　但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，为考评而考评

　　赛迪顾问人力资源咨询中心副总经理封殿胜

　　从康美食品的案例分析来看，康美在推进绩效考核的过程中，遇到的阻力和困难，是国内很多企业在实施绩效考核过程中共同面临的问题。要想挽救康美的绩效考核工作需解决以下几个问题：

　　解决对绩效考核理解与认知的偏差问题

　　首先，公司的高层领导就存在对绩效考核认识定位的问题，康美公司最高领导鲁总对绩效考核的态度是只看结果不看过程，最终目标是为了把员工分出“三六九”等，明显违背了绩效考核提升企业的整体经营能力和管理水平的宗旨。其次，执行者郑杰同样有认识上的错位定位问题，对绩效考核工作的难度认识不足，把绩效考核这项牵扯每个人切身利益的事情等同于企业实施的一些新的厂规，在项目经理郝雷一再提示下，还仍然当作一项面子工作。再次，员工对绩效考核的认识也存在错位定位，认为绩效考核就是“没事找事”。以上的这些对绩效考核错误的认识和定位，使原本可以帮助员工使其能更出色地工作从而实现组织目标的管理过程，理解成了“引起矛盾”“招惹是非”的事项。

　　最后，在绩效考核方案的制定过程，必须是员工全员参与的过程，不能由几个人的意志来决定诸如绩效考核指标的设定等工作内容。康美中层管理人员就考核指标设定的争执，就是源于他们没有参与指标的制定过程，对指标的理解存在差异。绩效考核难在形成上下统一的认识。

　　绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系。它的根本目的是实现目标而不是评价结果。这一点应该让康美食品的所有员工取得共识，解除对绩效考核的排斥感。这里面要特别强调的就是绩效考核之前的培训，要通过全厂上下的培训沟通工作，将绩效考核的思想和方法以及对企业的重要意义、对员工个人提升的重要意义的思想传输给企业每一个员工。通过培训可以让员工明确绩效考核的重要意义，企业员工上下一致认同了绩效考核的目标，把精力和时间用在如何通过绩效考核来解决业务管理中存在的问题，消除内耗，才有可能把绩效考核工作进一步推进。培训的重要意义，在于为绩效考核工作打开了一扇窗。

　　如果不想这扇窗关上，绩效考核的工作推进者就要保持持续的沟通。而康美缺乏这个环节，使得绩效考核工作举步维艰。康美公司必须通过培训与沟通明确绩效考核的推行目的，解决绩效考核理解与认知上的偏差。

　　解决绩效考核方案的适应性问题

　　对于很多管理基础不健全的企业来说，由于绩效考核工作的复杂性，很多公司都邀请了咨询公司辅导设计绩效考核方案，康美同样也采取了这种途径。但很多顾问在给企业提供绩效考核咨询方案时，都忽略了一个很重要的环节，就是要与企业的业务管理相结合，来设计适合企业发展目标需要的绩效考核方案。咨询公司所掌握成型的绩效考核方案不是通用的药方，每个企业都有各自的特点，业务流程上存在的差异很大，如果不结合企业自身业务流程的特点以及流程上存在的问题，即便形成了的绩效考核指标，也未必得到各考核对象的认可。在顾问公司拿出方案，征询大家意见时，出现的争吵问题，其实源于脱离了康美业务管理的实际情况，绩效考核方案成了“无本之木，无源之水”，只能得到各方的孤立和抵制。业务诊断与优化这个环节就像一扇门一样，在推行绩效考核过程中如果缺失，无论怎样强制推行，其实都没法与企业管理体系接轨，不可能深入人心。制定的绩效考核方案最终也只能成为一堆废纸，只有把业务诊断与优化的过程，渗透到绩效考核工作中，才能探索出适合企业的绩效考核方案。

　　建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在

　　以上这一系列问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业管理的助推器而不是鸡肋。对此，我认为康美及顾问公司必须思考，而且必须做出相应的改变。

　　但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。如果没有建立一套完善的绩效管理体系，企业就不能将企业的绩效目标准确地分解到部门，再分解到岗位，就无法实现帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式—局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。构建一套完整的绩效管理体系，必须从以下几个方面着手：

　　1.理论学习阶段。毕竟对于康美，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括项目负责人郑杰在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

　　2.内部培训阶段。相信在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家。但只是经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。

　　3.岗位分析阶段。业务流程及岗位分析是绩效管理实施的基础。该工作所产生的职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

　　4.流程设计阶段。职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：

　　(1)设定绩效目标；

　　(2)业绩辅导；

　　(3)业绩合同；

　　(4)绩效考评及结果运作；

　　(5)绩效管理体系的诊断和改进。

　　5.角色定位阶段。流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，接下来的工作就是角色定位了。通常，一个企业有四个层面的角色：

　　(1)企业老总；

　　(2)HR经理；

　　(3)直线经理；

　　(4)员工。

　　6.考评结果的应用。考评结果除了用来帮助员工提高业绩之外，在人力资源管理中还有许多人事决策用途，比如晋升、加薪、培训、解雇等。

　　通过以上6个步骤，相信康美一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样的效果，那还有待实践的检验。在实践的过程中，不断地调整绩效管理循环体系使之成为企业发展的助动力。

　　企业最高决策者的支持对绩效管理的顺利实施有着必不可少的推动作用，尤其是在康美食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业

　　理实国际咨询集团首席咨询顾问王峥

　　郝雷5年的咨询经验或许可以帮助他在专业层面上解决康美食品的问题，但在与客户交往、促进管理变革实施方面还有待加强。很可能他在过去的咨询案例中，没有碰到过这么难缠的客户，但难缠的康美食品会让他对中国企业的绩效管理有更深刻的认识。

　　很显然，康美食品的管理者们存在着若干的问题，包括：

　　一、准备不足

　　以郑书记为代表的管理层显然对绩效管理实施的难度估计不足。在项目启动前期，没有充分的动员和准备，导致员工对咨询项目存在误解；最高管理者没有直接参与项目；同时约见多个中层，结果被“群起而攻之”……这些都是缺乏足够思想准备的表现。

　　二、期望过高

　　通过案例我们可以看到，在康美食品内部，还存在着若干基础问题，如：组织机构设置问题。同时在这样一个国企文化色彩浓厚、没有绩效考核先例的企业，希望通过一次管理咨询就建立起一套“完美”的管理体系，彻底打破大锅饭的局面，这种想法是不切实际的。

　　在这样的背景下，郝雷设计的咨询方案也许确有其道理，但由于忽视了管理变革方案的推广，于是产生这样的局面自然也在预料之中。康美食品实际上是一类企业的典型代表，这些企业的管理基础较为薄弱，如缺乏战略、预算、计划等与绩效管理较为密切的管理制度，组织职能不够健全；而同时，他们又对于管理咨询有着较高的预期，希望“一步到位”、“考核没有人为因素”、“打破大锅饭”。这二者的落差导致了大量企业的绩效管理咨询折戟沉沙。那么，在绩效管理实施中，需要注意哪些方面？

　　首先，企业最高决策者的支持是必不可少的，尤其是在康美食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业。在案例中，郝雷意识到了这件事会“牵扯到每个人的切身利益”，但他希望高层出面的要求却被郑书记所制止。而大包大揽的郑书记在绩效方案触及到大家利益时，又没有能力去力挽狂澜。如果当时高层在场，以坚定的决心力挺郝雷，肯定不会是这样一个结果。

　　其次，郝雷应当与康美食品的项目负责人进行沟通，理顺绩效管理、管理咨询的有关概念。很多企业的管理者对于管理咨询的期望极高；而很多管理咨询公司为了在商务环节取得成功，也会大力宣扬自己的咨询成效。而这些，往往脱离了企业的实际情况。郝雷应当通过沟通，让康美食品管理者明白，“一步到位”是一种不切现实的期望；康美食品的绩效管理必然是一个循序渐进、层层推进的过程，而不可能在短期内实现绩效管理的快速提升。

　　第三，郝雷应当对自身的咨询方案进行调整。我们不妨假设郝雷的初步建议都是正确的，但在中国企业管理基础相对薄弱的前提下，很多优秀的工具、方法、最佳实践是行不通的，而必须根据企业的实际情况采取折中。这种折中方案也许不是最优的，但却有可能是最适合于当前事实的。

　　第四，切忌讳疾忌医。这点是中国企业在绩效管理中的常见问题。比如，因为怕绩效管理评估有人为因素，所以盲目追求指标的量化；因为觉得自身管理者能力不足，所以要求咨询顾问代替高层来制定对下属的绩效合同……而这些，实际上与常规的管理方式是有悖的，最后自然也会以失败告终。对于企业的薄弱环节，我们可以通过一些实施方案、培训来逐步开展方案的推进，但不能违背正常的管理规律。

　　绩效管理的指标设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”

　　铭远咨询顾问曹勇：

　　在很多企业高层管理眼里，企业绩效管理只是人力资源管理的一个工具；在很多中层管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来“管制”员工的工具，对他们来说其实是一种负担。他们还缺乏这样一个认识，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

　　综观整个案例，康美食品主要存在以下几个问题：

　　1. 总经理鲁总没有亲自负责这个项目，而是由书记全权代理。说明高层领导并没有把绩效管理体系的建立作为企业的战略来抓，把绩效管理当成了可有可无的事情。

　　2. 书记郑杰作为本项目的负责人，思想不坚定。任何一个企业在变革时都会遇到这样那样的阻力，关键是企业的领导者要有决心，不能知难而退。郑书记态度上的摇摆不定也是主要问题。

　　3. 中层管理者没有形成一致的观念。由于中层领导没有形成一致的观念，所以在讨论指标的过程中，出现了消极甚至抵抗的情绪，更谈不上共同探讨和研究合理有效的指标和实施方案了。

　　4. 没有解决员工的思想包袱问题。要想建立和实施绩效管理，首先必须解决员工思想上的问题，让员工不把绩效管理看成是包袱。绩效考核不是考核人，更不为了发奖金和“没事找事”，而是为了企业整体绩效的提升，为了企业和员工的共同发展。让员工建立起危机意识，过去企业的发展环境和现在的发展环境已经不可同日而语了。企业处在一个竞争越来越激励的市场经济模式下，不进则退。

　　5. 指标设计方面的问题。指标的设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”。

　　鉴于以上五点，康美食品绩效体系建立的失败就在所难免了。

　　国有企业面临着历史遗留的大锅饭问题，在短时间内改变员工的思想是领导者要首先面对的挑战。设计绩效管理体系并不难，难的是如何让企业上下认同，共同设计并有效地实施绩效管理体系。

　　首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而是从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，实现企业的战略目标。

　　其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

　　另外，绩效管理体系在设计和实施过程中还要注意以下几点：

　　1. 加强培训，确保实施各级人员的观念、技能与技巧跟得上。

　　如何改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划、如何与下面面谈、如何给予下属反馈；如何辅导下属……

　　2. 激发各层次人员的参与意识。

　　从“中人网”的调查结果来看，企业各级管理人员在绩效管理方面的参与远远不够，参与不够就会让绩效管理的执行大打折扣。企业应该让各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发……通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的“绩效”意识。

　　3. 绩效指标设计还依赖于流畅的业务流程和管理制度。

　　企业在设计和实施绩效管理之前，一定要先梳理业务和管理流程，明确各部门和岗位的职能和职责，实现责权利的对等。