我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的优胜劣汰使得
商业竞争异常残酷。为了提高组织和员工的绩效，管理大师们提出了许多乌托邦式的思想，如学习型
组织、沟通练习、做你自己
工作的主管、超越地理空间限制的团队等等。但是这与实际的
商业竞争并不一致，因为那些一味要求人们做"正确的事情"的大而无当] 的理论框架，并不能保证产生市场所要求的真正的高绩效。
然而，高绩效的
组织都具有共同的特点：它们都是一个令人振奋的工作场所，员工能从中获得有价值的
工作经验。如果高绩效的
组织正是你所追求的，那么就应该遵循以下四个定律。
准则一：保持员工的流动性
以人才驱动的
组织为了激发出更高的生产率和绩效，都遵循一个普遍的公式：每年淘汰绩效最低的15%的员工。为什么是15%？这是一个经验数据。它发生在美国的管理咨询界、体育界、公共贸易公司、前越战
美国军官中。激励性的
工作不安全感早已经延伸到了工商界；在通用电气公司的年度报告中，杰克·韦尔奇强调10%的流动率对于保持高绩效是非常重要的。
15%想必是一个自然的平衡点。它高到足以导致那些不能或者不愿意达到一定的绩效水平的人离开，也低得使大多数的员工不会感到太大的威胁；高到足以引入具有天赋的新员工，低得可以保证流动成本足够低，这些成本包括诸如知识丧失的成本、重新招募员工的成本以及
团队建设的成本；高到足以抵制由于容忍低绩效所导致的低迷士气，低到足以达到乐观和高绩效的
文化。
使用工作的不稳定性来激励员工并不新鲜，但是我们也不是鼓励大刀阔斧地裁员。在一个全日制
工作为主导的经济中，离开其并不成功的职位对于员工的个人发展来说更为有利。今天真正的灾难是一些人坚持呆在他们并不擅长的职位上。在作了一个痛苦的决策--解雇了一个资深的高级经理--之后，其上司说："这是与道德无关的事情。尽管我们认为这对张三很仁慈，即给他机会去不断地尝试，但是看看结果，他在这里不得不做出巨大的牺牲。现在他已经在这个公司浪费了15年的时间。这是一场悲剧，他本可以在
其他的地方获得巨大的成功的。"
准则二：团队的工作绩效比个人的
工作绩效更重要
商务是一个团队运动：要么整个组织胜利，要么整个组织失败。然而，在许多大型组织中，多数的员工并不知道他们属于什么团队，甚至不知道公司所从事的事业究竟是什么。他们在
组织的内部
工作，与市场处于一种"不知有汉，无论魏晋"的状态。团队伙伴（作为服务假设的内部“客户”） 之间进行激烈的竞争，此时团队成员之间更像“竞争对手”而不是伙伴。
团队的大小非常关键。今天绩效最高的公司把组织控制在100～300人的业务单元，在这种
组织中，每一个人都"面对"市场；没有任何地方可以躲藏。像ABB、BP和ITW这样的大型公司，它们有上百个这样的小型业务单元。直接面对市场是非常有效的：面对市场时，每一个人都了解谁是真正的客户，谁是真正的竞争对手；每一个人都能够看到数据；每一个人都知道成本和质量之所以重要，是因为它们关系到客户需求，并最终影响到公司的成长和生存，而不是因为公司的某个大人物说它们重要。如果业务单元不能盈利，那么游戏结束：整个团队就终结。每一个人都知道游戏规则；每一个人的绩效都至关重要；每一个人都需要
其他团队成员最好的配合。
准则三：公布
绩效考核结果
ABB和BP定期公布其所有业务单元之间的绩效的比较。蒙特利尔
银行（The Bank of Montreal）则走得更远，它根据不同的人口环境调整各支行的业绩位次，而不仅是简单的业务单元业绩的比较。
这听起来或许并不好玩，但这对绩效能够产生较大的促进。位次使得每一个员工都知道他们的团队处于什么位置。低绩效的团队就会更加卖力地
工作，并向高绩效的团队请求帮助。在蒙特利尔
银行，公布各个分行的绩效排名促进员工自发地共享最佳经验，这会使那些推崇学习型
组织的人嫉妒万分。但是请注意，首先是对绩效进行排名，然后才有知识共享，而不是反过来：因为知识共享是一件正确的事，所以要去做它。
像体育团队一样，一些领先的
组织也公布个人绩效的排名。公开
绩效考核的结果会激励个人努力
工作，以避免自己的低绩效公开时的尴尬。个人与个人之间的比较也帮助人们适当地关注于自身。
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