一九九七年，哈佛企管教授克里斯登森（Clayton M. christensen）写出《创新者的两难》（The Innovator's Dilemma）一书，一九九九年，这本书突然在
美国大为畅销，成为许多知名企业主管的必读，与网际网络和
电子商务的兴起，有很大关系。
正如书中的警告，成功的企业会失败，就是因为它们今日的成功，限制了未来的创新机会。即使向来注重顾客需求、大力投资新技术的一流企业，遇上技术与市场结构发生颠覆性的变动时，依旧难逃失败的命运。
管理者如何因应巨变的考验，避免落败？克里斯登森在近期《哈佛企业评论》提出最新的建议。管理者必须从资源、流程与价值观等三大因素，了解
组织的整体能力与缺陷，然后才能选择适当的创新方式，发展出拥抱颠覆性变革的新能力。
变动的时代，往往让大企业的管理者坐立难安。早在网际网络与全球化浪潮扑天盖地而来之前，许多大企业主管就已经罹患了巨大变动因应不良症。
这些主管对于巨变并非视而不见，更不缺应变的资源－大企业多半坐拥干练的人才、强大的产品组合、一流的技术知识及丰厚的资金。管理者缺乏的，是一种认真衡量
组织能力的习性。
杰出管理者的特质之一，就是能够发掘人才、训练员工在职位上发挥所长。但是不幸地，多数管理者也都认为，只要每个职位上的员工都能胜任愉快，企业必然蒸蒸日上。事实通常并非如此。同样优秀的人才，放在不同的组织当中，表现可能完全两样。这是因为除了员工个人之外，组织本身也具有能力。优秀的管理者除了要有识人之明，还要能够评估
组织的整体能力与整体缺陷。
本文用意，即在提供管理者一套了解组织能力的参考架构。首先，管理者必须认清，
组织有能力或没有能力因应的变动究竟有几种。所以先要设法找出企业的整体核心能力，然后再检视这些能力如何随着企业的成长而发生转变。
影响
组织能力的三大因素
研究显示，资源、流程与价值观构成了影响组织能力的三大因素。在考虑组织可以拥抱哪一种创新时，管理者必须先评估每个因素如何影响了
组织的变革能力。
●资源：被人问起“你的公司能做什么？”的主管，最常以企业的资源来作回答。资源包括了人员、设备、技术或现金等有形资产，还有产品设计、信息、品牌，以及与供货商、经销商和顾客之间的关系等
无形资产。拥有丰沛又高品质的资源，的确能为
组织提高因应变动时的成功机率，但是光靠资源，绝对不够。
●流程：指员工将资源转换为更高价值的产品和服务时，所使用的互动、协调、沟通与决策的型态，例如产品开发、制造与预算上的流程。
但流程也会带来一种管理上的两难处境，因为流程的订立，是要让员工稳定地重复执行任务，原本就是为了避免生变。通常当流程是用在某项专门工作上时，会获得很有效率的演出。但当同样的流程被用来处理非常不同的工作时，表现便可能大为走样。例如，专门从事新药品开发的公司，一旦做起医疗器材的开发，往往显得笨手笨脚，因为后者需要的是截然不同的
工作方法。
事实上，就在某项流程为企业带来执行某项任务的“能力”（capability）时，却也相对凸显出这项流程无法有效执行其它任务的“缺陷”（disabilities）。
企业最重要的能力（以及与之并存的缺陷），并不一定都存在后勤、研发、制造或顾客服务等，最明显的流程中，反而较可能存于那些不明显的、用来辅助主管作出资源投入决策的流程中，例如市场研究如何进行、研究的分析结果如何影响财务预测、各种计划与预算如何内部协调等。许多企业最严重的应变缺陷，就存在这些流程之中。
●
组织价值观：一般所谓的“企业价值观”常带有
职业道德的意涵，例如医疗用品公司誓言提升病人的福祉，大型制造业者强调保障员工的安全。然而，此处的价值观指的是更广泛的“
组织价值观”，这是一套让员工建立优先级的标准，帮助员工判断某张订单值不值得接、某个顾客重不重要、某个新产品构想是商机还是泡沫等。企业员工不论高阶初阶，
工作上都有孰先孰后的决策考量，例如面对顾客的销售人员每天都得决定，哪些产品要重点推销，哪些产品要轻轻带过。高阶的主管也必须对是否投资新产品、服务或流程作出决策。
组织的规模愈大愈复杂，高阶管理者愈有必要训练员工根据公司策略与经营模式，独立作出优先级的决策。但是，组织既有的价值观却也同时决定了
组织“有所不能为”的限制。因为价值观奠定了员工必须遵循的规则，因此也反映出企业的成本结构或经营模式。
例如，某家企业如果必须达到40%的盈余才足以应付开销成本，
组织之内就会形成某种价值观，鼓励中阶主管封杀盈余达不到40%的新计划。这种企业，自然也无法针对
电子商务等获利性低的市场展开行动，但是换成另外一家企业，不同的成本结构形成不同的价值观，同样的计划就可能成功推出。
不同的企业有不同的价值观，但是，多数企业往往会形成两种价值观，导致企业逐渐失去因应巨大变动的能力。
如同上一个例子，第一种价值观决定了企业如何订定盈余目标。当企业为了吸引更多高级顾客，不断增加产品和服务的功能与特色时，它的开销成本也会因此提高，原来的盈余水准遂显得不足。
举例来说，丰田汽车当初以低价位的可乐娜（Corona）车种打入北美市场，但是随着本田、马自达与日产纷纷抢进同级市场，丰田的盈余开始滑落。为了提高盈余，丰田开始发展较高级车种，开发Camry与Lexus等车种的过程增加了营运成本，丰田于是决定退出低价车市场，因为，它的盈余已不再符合公司的成本结构，丰田的价值观也因此而改变。
值得一提的是，丰田又在最近推出一款定价一万美元的Echo新车种，试图重新进入低价车市场。但是丰田高层主管的这个决策，并不代表包括代理商在内，整个丰田体系也都同意，卖更多的低价车会比卖更多的高级车更有助于提高获利和股东权益。新的低价车要能成功，丰田管理者显然必须设法反转现有的
组织价值观。
第二种企业常见的价值观，则是用来判断商机要多大才算有吸引力。多数管理者都以追求成长为己任，营收四千万美元的企业如果要达成25%的成长，必须再找到千万美元的新生意。然而为了同样的成长率，营收四亿美元的公司就必须另寻高达一亿美元的生意。所以，小公司找到的商机，对大公司不见得有相同的吸引力。
成功通常是苦乐参半的：企业在规模扩充的同时，往往也失去了进入新兴小型市场的能力。这种能力的丧失，并非由于企业内部的资源发生变化（它们常有庞大的资源），而是因为企业的
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