工作评价是依据工作分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对
工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。
工作评价的主要功能主要有以下三方面：
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在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近
组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准。
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在一个
组织内建立
工作间的正确差距及相对价值。
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使新增的机构能与原有的
工作保持适当的相对性。
工作评价的方法有很多，比较常用的方法有以下几种：
A
经验排序法
所谓经验排序法，是指评价人员依据个体的经验判断，把所有待评的工作依序排列，由此确定每种
工作的价值。
实施这种方法时，应当注意采取的措施是：
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评价人员要依据职务说明书进行判断，充分把握每种评价
工作的性质与要求。
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精心挑选评价人员，并组成一个评价委员会，进行群体评价。
细分起来，经验排序法又可分为排队法和配对比较法。
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排队法。
这种方法是将每种职务填入一份职务说明书或职务内容大纲的卡片，然后将这些职务说明书或大纲卡片进行排序，其中价值最高的职务排在最前边，价值最低的职务排在最后边，然后再从剩下的职务中选出价值最高和最低者，如此排列直到所有职务排序完毕。另外一种做法是在排出最高价值职务和最低价值职务后，再在中间价值的职务中选出一有代表性者，剩下的职务则依价值大小插排入其间，最后将全部职务依顺序排列并依此划定各职务的等级，划定时，有时可能一个职务属于一个等级，有时是相邻的两个或几个职务构成一个等级。
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配对比较法。
这种方法是指将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，即可划分职务等级。由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。
对于配对比较法，可以通过适当得调整技术来最终得出职务的价值顺序。具体做法是将每位评价人员的评定结果加以汇总，将各职务所得序号分别相加，然后再分别用各职务所得序号之和除以对本职务做出评定的人数，得到每一职务的平均序数，最后按各自所得平均序数大小，由小到大评定出各职务的相对价值次序。
B
职位分类法
职位分类法是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位工作的性质、任务、要求及完成该项职位工作人员所需资格条件进行全面系统深入地研究。运用职位分类法进行
工作评价可以保证
人力资源管理中人与事的更好结合，从而为选用、考核、奖惩、培训、调配等各个环节奠定良好的基础。
职位分类法的基础是职位设置，所以在用职位分类法进行
工作评价之前，分析人员应当按以下几个原则考查
组织现有职位的合理性：
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系统原则。系统原则是职务设置的最基本原则。
所谓系统是由若干既有区别又有联系的要素组成的有机综合体。职位与职位设置都是一个系统，而每个职位设置是否合理，就需把它放在该职位依附的组织机构系统中去进行考察，凡对
组织的存在和发展有利的就是合理职位，否则，便应取消该职位。
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整体优化原则。根据结构-功能优化原理，职位设置时仅考虑单个职位的功效是不够的，尚需重视群体职位结构的综合功效，以
组织的整体发展战略为主线，进行总目标、子目标的层层分解落实。这样设置的职位才是比较合理的。
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最低职位数量原则。
组织的职位数量应在实现优化配置的前提下，以有效完成任务为准绳，尽量压到最低水平。
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能级原则。能级是物理学中的概念。这里借用来研究组织系统中职位的功能等级。一般来说，正常的职位功能等级是由所任职务的性质、任务大小、繁简难易、责任轻重所决定的。功能大的职位，能级就高；反之，则低。
组织中的各个职位应能体现其所应具有的能级特性，否则职位将缺乏合理性。
应用职位分析法进行
工作分析，就应根据职位的相同性和差异性进行分析综合、划分职位类别。这里，对职位的分类主要有两方面的要求：
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质的要求。通过职位分类首先要区分职位的不同性质，为
工作中所需人力配置的管理提供可靠的客观标准。
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量的要求。职位
工作不仅有质的差异且有程度、水平和层次上的差异，职位分类的主要目的便是要清晰地揭示这些方面的差异，以便全面地贯彻因事择人、适才适位等用人原则和满足
人力资源管理各环节的要求。
应用职位分类法进行工作评价是一项系统性技术性较强的有序
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