世界上最大的轮胎生产厂商来自浪漫的法兰西米其林公司
米其林曾经是“雪铁龙”的大股东，但后来放弃了
中国经营报：说到通用电气，人们往往会问：你说的是哪一部分？是航空发动机还是家电或者是投行？而生产洗涤用品的宝洁也生产品客薯片。百年历史的５００强企业，大多采用多元发展的战略，或者说是在发展过程中自然形成了很多支柱产业。那么，米其林这样一个历史悠久的“百年老店”，其产品为什么仅限于轮胎？
米其林：提到跨国公司多元化发展的战略，现在有另外一种趋势，就是不少多元化公司渐渐把自己的精力集中在最主要的业务中。对于我们来说，我们会继续在轮胎这个行业发展。我给你举个例子，像
韩国一些公司，以前他们把自己的财力、人力分布在很多不同的业务中，这对他们来说非常危险，因此他们现在也渐渐专项着重做自己所看好的行业，把精力放在自己看好的行业上。
除了生产轮胎之外，我们也有一些类似宝洁的薯片那样的“小”产品，比如我们还制作一部分旅游地图和旅游指南，但这些仅占米其
林业务的极少部分。我们最主要的业务是轮胎，因为轮胎这个产品太复杂了，我们必须集中精力和财力开发和发展轮胎产品。
我们生产轮胎的种类很多，从轮胎的尺寸范围来讲大概有２０００多种。我们生产的轮胎有轿车轮胎和轻卡轮胎、卡车轮胎、工程
机械轮胎、飞机轮胎、摩托车轮胎、自行车轮胎，还有农业
机械用的轮胎等等。光是研究和生产轮胎，我们都必须用全部的精力，哪能分心搞别的？
中国经营报：但你们在历史上从没有涉足
其他行业吗？
米其林：我们不但涉足过，而且是涉足了很有前途的产业。在６０多年前，米其林曾经在雪铁龙汽车公司占大部分股份，米其林一度成了汽车生产厂商，但是后来我们放弃了。
中国经营报：为什么放弃了，是因为亏损的原因，还是
其他原因？
米其林：根本没有亏损，我们当时做得很好，但是我们发现汽车不是我们的长项，而我们想在全球拓展业务，所以我们把有限的精力和资源放到我们最想发展的产品和行业中，
其他的我们都放弃了。我们就像传说中的安泰一样，要脚踏实地才有力量，而轮胎使我们能脚踏实地，因此我们就生产轮胎，几十年来从没有变过。
不要一口吃成个胖子，要不断地吃，最后自然成为胖子
中国经营报：有一种理论认为，企业的发展就像骑自行车，越快越稳；越慢越容易摔倒。米其林在成为世界第一的过程中，是把握怎样的发展速度？
米其林：中国有句古语：“欲速则不达”，这是放之四海而皆准的。谈到增长，先从全球的轮胎市场谈起，在全球轮胎市场上有三个主要生产商，一个是米其林，第二个是
日本的普利斯通，还有一个固特异。这三个品牌大概占了全球轮胎市场大约６０％的市场份额。
然后看全球轮胎市场的增长率，
欧洲和北美是比较慢的，因为这两个市场已经基本饱和，所以它的增长率比较慢，也是比较稳定的。还有三个地方是增长比较快的，一个是东欧，一个是南美市场，还有一个就是
亚洲市场。
亚洲市场５０％的市场份额都被日本占领其实
日本已经是一个饱和的市场。在
亚洲区域内的中国，我们认为是今后增长最快的地方。我们要进一步提高中国的市场增长率。
我们有一个长远的计划，全球市场我们差不多占了２０％的市场份额，所以从长远来说，对于亚洲市场可能是今后十年到五十年，我们要力争把
亚洲市场做到能有２０％的市场占有率。其中有一个条件就是中国加入ＷＴＯ，那样中国的市场会变得更开放，更公平。
中国经营报：市场占有率一直是企业、特别是跨国公司的命根子，你们怎么看？
米其林：任何时候都要争取市场份额第一，但这并不是我们最终的目标，这只是我们向市场提供的优秀产品和优秀服务的结果，不是我们最终的目标，我们的目标不是成为最大，而是成为最好。
中国经营报：最大难道不是最好的吗？
米其林：最大和最好之间是有区别的。比如说用很低的价格大量地向外倾销，你可能会做到销售量是全世界最大的，但是从长远的发展状况来看，这不是一个最好的目标。也可以这样说：我们追求持续的最好，然后再做到最大。
中国经营报：但你们已经是老大了，这么说是不是有点“得便宜卖乖”？
米其林：说真的，最大并不是我们最终的目标。卖出的数量多少，其实是取决于你的质量和科技是否能够占领先地位，因为轮胎是一个复杂的产品，它的销售量能否变得很好或者很大，其实取决于轮胎的性能和表现。我们在乎的是能不能把我们最好的产品提供给客户，让他们再来买我们的产品。只有让消费者满意了，才能进行业务上的增长。我们一直都是提长远目标的策略，长远目标的计划，我们从来不做短期行为。
天天与对手战斗
中国经营报：在全世界范围内，轮胎生产可以说是三家分晋的局面，你们是不是可以搞寡头垄断，非常舒服地分享世界市场了？
米其林：正相反，我们同行之间的竞争非常激烈，我们天天都在战斗。
中国经营报：你们的竞争优势和劣势是什么？
米其林：我们的优势在于质量和科技，还有我认为我们的员工素质是最高的。
中国经营报：价格高难道不是你们的劣势吗？
米其林：贵有贵的道理。我们提供最好的原材料，投入大量的研发，生产出最好的轮胎，所以米其林轮胎是市场上最贵的产品，我们的任务就是要说服消费者来购买我们的轮胎。我们让客户了解到米其林轮胎的每公里成本实际上是最低的。尤其是像Ｆ－Ｉ赛车或者巴黎至达卡尔拉力赛这样的比赛中，你会不选择虽然贵一些，但让你很放心的轮胎吗？在超过５万美元的豪华车上，你会用一个便宜但质量不如米其林的轮胎吗？
中国经营报：价格高总不能说是优势，原因呢？
米其林：轮胎成本的５０％到６０％是原材料，以中国市场的情况为例，在中国本地我们很难找到高质量的原材料，我们要靠进口。现在，我们也在为中国提高天然橡胶的质量提供援助，这是降低成本我们要做的最大努力。
中国经营报：你们最大的、也是最直接的竞争对手就是
美国的固特异（Ｇｏｏｄｙｅａｒ）和
日本的普利斯通（Ｂｒｉｄｇｅｓｔｏｎｅ），你们是怎么和他们“天天战斗”的？
米其林：第一不要看低你的对手；第二骄傲肯定会失败；第三继续保持科技方面的领导者地位。我们提供优质的服务给客户，提供给消费者需要的产品、服务和价格。持续改进是米其林全面管理的一个方面，我们把这一理念培训给我们的员工，让他们意识到今天比昨天要有进一步的提高。
留住人才不靠工资靠培训
中国经营报：米其林是世界上最大的轮胎生产公司，你们最值得自豪的有哪些？
米其林：我们最值得骄傲，也是我们成功最重要的因素是：我们有能力不断地创新和开发新的产品。米其林公司１００多年历史当中，我们有众多次意义非常重大的轮胎革新和技术开发。比如，我们的研发中心花了大约十年的时间开发一种新的产品——环保轮胎。花十年时间开发一种产品，是很多公司做不到的。第二点我们觉得值得骄傲的因素是我们始终致力于提高我们的产品质量。就是因为这两点，米其林１００多年来，始终有利润，存活了下来。
除刚才提到的两点外，我想再提一点就是我们的人员素质，我们在不断提高产品质量的同时不断提高我们员工的素质。我们投资修建培训中心，是提高我们员工素质的一个非常重要的手段所以我们到中国的第一件事就是花大量的钱来建一个培训中心。
米其林培训的理念是把培训与实际应用紧密结合起来。我们的学员受训结束第二天走向客户、走向市场时，就能把在培训时学习到的东西运用上。
中国经营报：米其林在技术、研发等管理方面有什么独特的地方？
米其林：我们在研发方面，每年把自己全球销售金额的５％投入到研发上来，２０００年我们全球的销售额是１５４亿欧元，大概是１３７亿美元，如果我们拿５％出来的话，差不多是６～７亿美元。
比如，大众开发了一个新型汽车，我们双方的工程师都会在一起
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