4．6．1．4．创建
企业文化的时机比较有利，这个时机主要体现在企业的规模上。
在企业
文化创建上我们很注重企业的规模，原因是一个企业规模大了，员工多了那么核心价值观念形成的难度就大，效果不是很明显；当企业规模小了，
企业文化的作用体现不明显，往往会被企业忽视，所以最终也会流产。根据实践证明，一个企业的规模在一百人左右时创建
企业文化的时机是最好的。当然，这仅仅是从员工数量上来说。
4．6．1．5．员工的思想相对简单，服从的意识较强。
员工思想简单并不一定是好事，但是因为
企业文化创建需要一个长期的过程，在这个过程之初，更为看重的是员工的服从意识，我们可以从员工的服从中培养一种意识习惯和行为习惯。
4．6．2．不足方面：
4．6．2．1．员工素质过低，理解力不强。
企业
文化强调的自发式的统一观念和行为，首先是思想上的认同。很多人都比喻为洗脑，在
企业文化的价值观念输入过程中，很可能会与员工的传统价值观念形成冲突。因此理解力不强影响了他对新的价值观念的理解和认同，在无形之中增大了
企业文化创建的难度。
4．6．2．2．员工对
企业文化的重视不够。
企业文化最终要从企业里的每位员工的思想和行为中得以体现，那么员工对
企业文化的重视不够就处在了单向的被动位置，他们没有一种积极的心态去认同和接受，相反是被动甚至可以理解为被强制性的引导，所以在短期内很难有比较明显的效果。所以我们只能尽可能的做到润物无声，以温水煮青蛙，慢慢的加温，等水开了青蛙也已经跳不动了。
4．6．2．3．员工以自我为中心，自我保护意识过强。
换句话说就是员工对企业的信任度还不是很高，那么在企业实行一些变革时，员工首先想到的不是自己未来能得到什么好处，而是自己现在的哪些利益会受到损害。所以对我们
企业文化创建的切入点的选择以及对技巧的把握提出了更高的要求。
4．6．2．4．管理层的素质及技能有待提高。
企业文化的创建与执行过程中，管理层起到的作用是关键的、核心的。也可以说管理层的水平与能力直接关系到
企业文化创建的结果。因此企业是否可以考虑对管理层进行内训与外训相结合，来提高能力。
4．6．2．5．整个管理体系需要资源重整。
因为目前的企业管理大纲并不适合该公司未来的管理工作，所以管理大纲的修改是必须的，特别是岗位职责的内容。目前的岗位职责对于管理团队的形成并不是很有利，同时很容易让没有承担岗位责任的人推卸责任。
4．6．2．6．需要一套与
企业文化相匹配的规章制度来保障执行。
4．7．该
公司企业文化创建的基本思路与建议
企业文化作为一种新的管理思想，从重视企业的组织结构、战略、制度等开始转为重视企业的价值观，体现了企业的
组织行为的整体性。是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式、模式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵也各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，因而构成了企业
文化的个性化。建设优秀的
企业文化要把共性和个性、一般和个别结合起来，从本企业的实际出发，建设富有特色、个性鲜明的优秀的
企业文化。我们知道，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成份不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的方式、手段和特色，不可能完全相同。
根据该公司的实际情况，建议从以下方面着手创建
企业文化：
4．7．1．准备阶段
4．7．1．1．企业上下全体动员
创建企业文化不是靠一个人或一个部门就能完成的，其次，企业文化创建不管从它的工作量和工作的深度来说都无法一朝一夕就能完成，因此在企业文化创建过程中，公司上下全体动员，相互配合与支持是非常必要的。在动员过程中需要让全体员工对“企业
文化”的明确化，以及对创建
企业文化的生要性作充分的认识。在这个过程中以大量的员工内训为主，主要课题是以加深全体员工对
企业文化的了解与认识。
4．7．1．2．组建
企业文化创建委员会
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