企业制造资源计划MRPII原理——十二. 反馈与校正行动

作者：文章来源：不详点击数：更新时间：2006-11-12 19:05:02

反馈──控制的基础
根据定义，控制的意思是度量实际绩效（叫做反馈），同计划相比罗，发现显著偏差并发起校正行动。如第１章图１－１所示，一个制造控制系统有两个反馈环，一个对优先级（物料），一个对能力。在第９章曾将使用生产计划去控制生产水平作为对照计划去比较执行进程有效反馈的一例讨论过。需求预测希望的库存水平的改变被用来确定生产速率。然后定期地将实际的续入业务、生产与库存状态同计划对比。当库存超出可接受范围时，需作某种校正行动。投入控制也要求销售与库存信息的反馈去准确地指示哪些物品应进入生产开工。产出控制，包括编制车间计划、催稽与调度，要求有关已经生产了什么，在制工件的位置与要求注意的问题领域等信息的经常反馈。校正行动可以是返回原计划（更可取的），修订计划（最后的手段）或二者的某种结合。
原理５８．返回到原计划比重新计划更加困难──但更加好。
制造控制根本就是一个信息系统的作用。这并不意味它只是一种编制报告的被动功能但它确实意味控制的基础就是信息而该部门有责任生成恰当的信息以便工厂能达到既定目标。这不是一件简单的任务──建立经营该工厂的目标，对照这些目标去跟踪进展并提出恰当的校正行动是一件极其富有挑战性的工作。信息并非数据；产生信息要求作分析──筛选数据以提炼出经理人员与其它人员需知的重要事实。
原理５９．健全的计划工作与有效的控制必须包括信息，不是数据。
物料经理们时常发现他们自己由于客户服务、库存水平或工厂经营开支失控而处于困境。由于他们对能够校正这种情况的制造作业并无直接的职权，他们有时感到自己受到埋怨是不公平的。不幸的是，在许多情况中，他们恰恰是该受埋怨的，因为问题的基本原因是他们没有及时地将足够的信息提供给管理层去及时告诉他们真正的问题与解决这些问题的有效办法。物料经理的工作就是去经常地过滤该系统所提供的数据并给工厂管理层提供经营决策的向导。
制造控制之连中有三个环节。要有良好的控制，这三个环节都必须具备而且要有效地一起工作。它们是
１、一个计划与控制系统──处理完整、一体化与准确信息的规定。
２、该系统由合格的计划与控制人员使用去产生及时的信息。
３、这一信息由胜任的工厂经营管理人员使用去有效地管理制造作业。
该系统应被设计成为制造经理的有效控制小组。一切活动必须朝着解决最重要的问题以便去校正一种失控的情况。该系统应设计得用对那些负责采取行动的人们有意义与有用的方式来表达信息。例如，一个妨碍着交货的质量问题应立即报告给能生成校正行动的质量控制或直线人员。该信息应被客观而简短地报告，并附有计划与控制人员能够用来解决问题的最好建议。这一关系也存在于同组织中其它小组之间，诸如工业工程、产品设计工程、维护等小组。未被迅速而有效地解决的任何问题应然后报告到下一个更高管理层。良好的控制与快速的行动是同义语。
在一个控制系统中开发及时性是最困难的问题之一。例如，在某些工厂里，使用工资名单事务去报告工厂里的工作进展往往显得经济。它使用已取机器语言形式的共用源数据来做两件重要工作。在大多数公司里，工资名单之前需作的调整延误了在工作定位报告上的工作，使得这些报告在递交到需要它们的人们手上时有时已经过了２或３天。这些人于是发现许多件工作已经移走了而且很快就把该报告看成是无用的东西。在车间现场的电子数据收集终端能够在源点为工资名单与工作状态收集信息使它更为准确及时，这对改善反馈有重大影响。
表示２或３天以前存在过的存货状态的库存报告是另一常见的对及时性原则的违反。控制不可能施加于已经发生了的事情，它只能施加于将要发生的事情。过时的控制信息根本就谈不上是控制信息。
原理６０．对控制而言，及时性比准确性更重要，虽然二者都是需要的。
一旦已建立起了一个健全的制造控制信息系统，为得到人员恰当地去使用它要求有一个有效的教育计划。未曾拥用过一个良好的信息生成系统的计划与控制人员认为他们的主要工作是催稽与解决麻烦问题，而且他们往往怨恨一个系统所强加于他们的种种规定。他们都快淹死了，没时间去学游泳。他们难于理解，譬如说，恰当地审查需要重新订货的物品并生成补货订单这样的例行公事，真正比催稽某一件已经落后于计划的个别工作要更为重要得多。许多偏向行动的解决麻烦问题能手从未真正学会向例行的文书工作、详细的计划工作与困难向前思考作出让步，而这些是在备有良好的计划控制系统的经营管理中所需要的。其结果是他们永远有许多的解决麻烦问题要占去他们的时间。
管理部门的教育是需要的以避免系统被这样一种成本节约计划所圈割，它节省一至二名文书人员的支出，付出的代价是不良的客户服务、过量的库存与工厂里的混乱。系统本身必须由及时更新的例行程序与物料清单所提供的信息为基础。在维护这一基本信息上面的吝啬从长远观点看来会是代价非常昂贵的。
即使有了一个设计良好的信息系统，也有了计划与控制人员对它的有效使用，然而，在直线人员采取行动之前，还是完不成什么事情。例如，当现行系统已经相当有效地指出工厂产出水平不足以支持所希望的客户服务水平时，最高层管理者往往寻找改变他们的系统的办法以治疗一个缺货问题──而车间管理部门却未采取任何实际行动去增大能力。在生产控制之链中的第三个环节不具备的场合，最有效的系统与最胜任的计划与控制人员也不可成功。生产控制的职责就是信息，该信息必须以将导致所需求的行动的方式迅速、简要而频繁地呈现。直线制造人员的职责是执行计划，以恰当的成本造出足够的优质产品。
订货生产厂中的反馈与校正行动
虽然在订货生产厂中计划工作比通常已做到再多做一点也是可能的，但通常它不可能像在备货生产厂里那样去重新计划各项活动。因此在订货生产厂中更迅速地报告问题与更快地作出反应去解决问题变得极其重要。它所运作的订单（即使有从客户来的订货）需要更多的工程设计、机床安装与监督管理因为它们比备货生产厂里的订单要运作得不频繁些。由于这一缘故，人们对个别工作不那么熟悉，制造问题会多一些。在订货生产厂中，重点必须放在迅速报告与作出快速反应去解决机床安装、物料、计划更改以及诸如此类的问题。
许多订货生产厂的大部分生产要做新的订货，对每一工作它必须从个别的工程设计与特殊的机床安装开始。在这种情况下，它必须仔细地去安排所需的工程设计与机床安装的日程计划。如果这些要素按计划进展，就没有必要通过缩短制造提前期来弥补损失在工程设计与设计部门使用额外的外援或加班加点或在机床室加点班去完成原计划，比之在项目初期因这些要素完不成计划而去干扰其它日程计划，于是必须在后期做许多加班加点试图弥补前期损失的时间，要经济合算得多。可用第１０章介绍过的项目计划技法监控项目中为每一主要要素建立的检查点。
用安排作业日程计划的方法建立检查点是订货生产作业中常用的首要改进措施。大多数公司从依靠催稽员只赶制已经列入过期表上的工作（超过对客户承诺的交货期而依然在厂里的工作）进步到有一种制度，它建立一关键作业应完成的日期并采取行动让蹭作业按时完成以满足允诺的完成日期。当然，及时更新的工作定位记录是不可缺少的。
下一改进步骤是迅速向客户报告不可避免的日程计划更改以免造成突然袭击。虽然这需要鼓起一点勇气，一般它会造成（在长期间）好得多的客户关系比之什么也不告诉客户除非他们询问，即使订单已经晚了。要让客户主动打电话来查问为何一件工作延误了而听到的回音是“我们将查一下再给你回音”，这给客户的印象就是他们的订单已被忘怀，这家供应厂里对生产缺乏控制。
大多数订货生产公司可由于具有较短提前期与满足允诺的日期而取得相当大的竞争优势。因此，在这种公司里去开发一个脚步勤快与对变化快速反应的管理集体是重要的。这要求有一良好的反馈系统使得管理上能很快地集中注意力于延误与去它们的有效办法。例如，当起始性作业面临的积压订单增长时，管理部门可采用的办法是比较少而都是不令人愉快的：
１、或者
a．报出更长的提前期──并开始“恶性循环”或者
b．辞去一些生意（许多公司当他们的起始性积压增长时未曾更改他们已报的提前期因完不成允诺过的交货而损失了他们的服务信誉）或者提高生产水平
２、如果已决定要提高生产水平，这意味着
a．加班加点工作
b．增加人员
c．转包合同
d．前三者的某