[摘要]西方对组织认同广泛的研究兴趣来自于全球化竞争和知识经济的时代背景。组织认同不仅可以提升员工对组织的忠诚度,而且可以增强企业的核心竞争力。企业提升员工组织认同感的措施主要包括:提升企业声誉;建立独特的组织身份特征;有意识地树立竞争对手;倡导民主、公平、团结合作的组织氛围以及单纯和谐的人际关系;注重领导素质与领导方式地提高和改进;重视个人因素对组织认同的影响。
[关键词]组织认同 产生机制 变量 类型 管理措施
一、问题的提出
对
组织认同(organizationalidentification)广泛的研究兴趣,来自于全球化竞争和知识经济的时代背景。罗宾斯(2000)提出,过去公司员工相信他们的雇主会通过工作的保障、丰厚的福利、薪水的提高来报答他们对
组织的忠诚。但从上世纪80年代中期开始,为了适应全球性的竞争,公司开始摒弃传统的工作稳定性、资历和报酬政策,通过关闭工厂,把生产转移到劳动力成本低廉的国家或地区,卖掉或关闭不盈利的企业,减少管理层次,用临时工代替长期工来适应竞争的环境,这些变化导致了员工忠诚性的急速下降。[1]
知识经济的发展,使得
组织认同的研究更加迫切。彼得·德鲁克曾经指出,未来社会的生产工具是知识,而且知识工作者将具有高度的流动性,即知识工作者将因为拥有知识资本而对专业的认同提高,对
组织的认同降低,在这种情况下,优秀人才的流动极为频繁,而
组织为流失的
人力资源所花费的成本必然随之剧增。[2]
组织行为学所面临的一个重要挑战就是为管理者设计出能够调动忠诚性不高的员工的积极性的方法,同时又能维持
组织在全球竞争中的势力。
组织认同研究适应了这一挑战,由于认同都是针对特定
组织而产生,因此具有难以模仿的特性,成为企业竞争力的主要来源。为了留住关键员工,最佳的途径就是通过
组织认同的塑造与强化,使
组织成为员工自我概念中的重要一环,愿意与企业成为命运共同体。
二、组织认同的内涵以及产生机制
对
组织认同的定义存在着诸多分歧,这主要是由于过去研究观点与角度的分歧造成的。在Patchen(1970)的研究中,将
组织认同定义为相似性、成员身份、以及忠诚;Cheney(1983)则认为,
组织或团体认同是个人将自己与社会场景中的元素加以整合的过程;O’Reilly和Chatman(1986)认为,
组织认同是雇员体验到的对
组织的一种心理依附;[3]Male与Ashforth(1989)认为,
组织认同是以
组织成员的身份定义自我的一种状态,或是一种归属于群体的知觉。[4]Steel(1997)指出,个体认同某一实体(entity)是将其作为自我定义的一部分,以达到提升自我评价的目的,只有当成员将自我定义至少部分与
组织表征相连时,成员才能对
组织产生认同感。[5]
尽管上述概念存在着诸多差异,但其核心主要体现在两个方面:一是认同具有归属的感觉;二是认同与自我概念有关。其中Male与Ashforth(1989)的定义同时涵盖了这两个方面,为大多数
组织认同的研究者所采用。[6]
组织认同的产生机制可以追溯到Taifel(1978)提出的社会认同理论。他认为,社会认同是两种认知过程和一种动机过程的产物。两种过程是社会分类过程和社会比较过程,一种动机原则是追求积极区别性以满足个人的基本自尊的需求。Dutton等(1994)更是通过自我定义的三原则———自我连续性、自我区别性和自我增强来解释
组织认同的过程:随着时间和环境的变化,人们总是试图保持自我概念的连贯性,当
组织的特征与
组织成员的自我概念相吻合时,就会产生
组织认同;人们在人际交往中特别强调自身的区别性,当员工认识到自己所属的
组织与其他
组织相比的独特性时,就会具有显著的存在感,从而产生认同;自我增强作用的产生则是由于人们有提升自尊的动机,当所属的
组织有助于自我评价的提升时,就会产生
组织认同。[7]此外,Pratt(1998)提出当个体的自我概念与
组织产生和谐的连接时,个体的归属需求也可以被满足,形成安全的依附关系,从而产生
组织认同。[8]
三、西方组织认同研究的主要内容
西方对
组织认同的研究集中在三条主线:一是对
组织认同的前因与结果变量进行
理论探讨与实证研究;二是对
组织认同的类型进行研究;三是对
组织认同的测量与维度进行研究。本文主要对前两条主线进行系统的回顾,它们对企业管理实践具有更直接的指导作用。
1.
组织认同前因与结果变量研究
组织认同的前因主要包括
组织因素与个人因素。从
组织因素看,Ashforth和Mael(1989)提出了以社会认同理论为基础的
组织认同影响因素框架,具体提出了四类
组织因素:
组织声誉、
组织独特性、外
组织的显著性以及
组织形成相关的传统因素(人际作用、相似性、喜爱、邻近性、共享目标或威胁、共同的历史等)。[9]许多学者还将其他的因素涵盖进来,如上级的支持、变革型领导、
组织公平、职业进步的机会及实现等,本文将之归为
组织其他因素。西方学者通过实证研究验证了上述
组织因素与
组织认同的关系。
Mael和Ashforth(1992)、Iyer等(1997)、Dukerich等(2002)的实证研究表明,
组织声誉是影响
组织认同的决定性因素之一。正面的
组织声誉与成员的认同相关而且可以预防成员对企业产生不认同感,负面的
组织声誉会使成员为了维持积极的自我感而与
组织分离。[10]
组织独特性对
组织认同的影响主要通过
组织身份特征强度(organizationalidentitystrengh)进行研究。Dutton等(1994)提出越具有吸引力的
组织身份特征越会满足成员自我增强、自我区别性与自我延续性的需求,
组织成员对
组织的认同感就越强。[11]Kreiner和Ashfiorth(2004)验证了两者的正相关关系。[12]
Ashforth和Mael(1989)提出外
组织的显著性会产生
组织内的认同,在竞争的过程中,
组织界限被划得更加分明,价值观和规范被强调,实证研究结果证明了两者的正相关关系。[13]
一些学者着重对
组织形成的相关传统因素与
组织认同的关系进行研究。Brown等(1986)研究发现,积极的人际关系有助于发现价值与信仰的相似性,它可提升
组织的吸引力和与团体的关系;Brown(1969)提出
组织认同与
组织允许全体员工接近的程度(参与的可能性)相关;Reade(2001)提出共命运意味着个人命运与
组织命运的相互结合,互相依赖,当个体越是感受到自己的成功是与
组织中每个人的努力相关的,他就越会认同
组织;Manstead和Hewstone(1996)的研究证明了具有相似的态度、价值和信仰的人们之间更具有吸引力,共同的语言、
文化、历史信仰在将个体粘合为
组织时发挥了巨大的作用;[6]Schrodt(2002)研究了
组织文化的六个维度与
组织认同的关系,证明
组织文化的“团队合作”、“道德”、“信息流”、“参与”、“监督”、“会议”等6个维度与
组织认同的显著相关关系。[14]
组织其他因素与
组织认同的关系研究。Lind等(1988,1992)和Tyler等(1996)发现员工的
组织公平知觉可以提升
组织认同;Kreiner和Ashfiorth(2004)的研究证明了心理契约违背对认同的负面影响;[15]而Epitropaki(2003)证明了变革型领导会引发员工的
组织认同,Benkhoff(1997a)也证明了上级支持与
组织认同高度相关;个人的发展被认为是与
组织认同“内在的相关”,Brown(1969)和Lee(1971)认为,职业进步与实现的机会是
组织认同的重要自变量。[16]
个人因素对
组织认同的影响研究。Johnson等(2005)首次研究了个性与
组织认同的关系,验证了“大五人格”中的外倾与神经质两因素分别会正向与负向影响
组织认同;[17]Glynn(1998)提出个体具有
组织认同的倾向,Kreiner和Ash fiorth(2004)的实证研究证明了个体认同的需要强度与
组织认同的相关性;[18]Bartel(2001)、Bhattacharya等(1995)的研究显示,认同随着任职期限的增加会有增加的倾向,但是, 任职期限似乎会以递减的效果增加认同,类似于“蜜月期”效果。[19]
组织认同的产生会对
组织成员的态度与效能发生重要影响。Cheney(1983)提出
组织认同的效果会涉及
组织内的决策、工作态度、动机、工作满意、工作表现、目标达成等多个层面。[20]Tajfel(1978)和Turner(1987)等学者均提出当人们对某种团体产生认同时,会产生去个人化,与团体有命运共同感等感受,且会有内团体偏私行为,具体表现为
组织成员会更愿意与
组织有更多的紧密联系,较多的合作行为、较多的与
组织对手竞争的动力以及较多的
组织公民行为。[21]
组织认同已经被证明与绩效以及
组织公民行为正相关,与员工离职率以及实际的离职意向负相关。
组织认同也被认为有助于培养在工作中的价值感、归属感和控制感。不仅如此,由于
组织认同是一种以
组织成员身份定义自我的状态,因此,认同的作用即使当个体离开
组织后仍会持续存在。[22]
2.
组织认同的类型研究
员工对
组织的认同并不是“全”或“无”的两个极端,而是包含着不同的状态。Kreiner和Ashforth(2004)认为,所谓认同包含4种类型:强烈认同、强烈不认同、模糊认同以及中立认同。他们以不认同与认同两个维度进行组合得出了
组织认同的四种类型:强烈认同,是指以
组织成员的身份定义自我的一种状态,或是一种归属于群体的知觉;强烈不认同,是自我与
组织关系的典型消极层面,它会导致成员对
组织使命、价值观、
文化等方面的厌恶感和抵制;模糊认同,是由于
组织的复杂性和不确定性以及个人不牢固的价值观、目标和信仰,使得个体可能对
组织整体或某一方面同时产生认同和不认同;中立认同,是指个体对
组织既无认同又无不认同的状态,表现为缺乏
组织与自我概念相连结的感知,个体可能无意识地逃避极端的联系(无论是积极的还是消极的)。实证研究发现,影响
组织认同四种类型的因素是有差别的,并验证了这四种类型的相对区分性。[23]
Rousseau(1998)将
组织认同分成两个层次:情境认同(situatedidentification)和深层结构认同(deepstructureidenti fication)。情境认同是建立在
组织与个体共同利益的基础上,它的形成是基于对分立的(discrete)工作状态的感知,由情境线索(situatedcues)如共享的利益而产生,且会随着情境线索的持续而维持。深层结构认同是指跨越角色、时间和情境的认知模式,使工作中的自我与个人更广泛的自我概念产生一致性。这种深层结构认同通过改变个体对自我认识的心智模式成为个体自我概念中的一部分。[24]
四、培育和提升企业员工组织认同感的管理措施
随着中国融入全球经济的程度日益加深,人才愈发成为构建企业核心竞争力的关键要素。然而,据对53家中央骨干
企业经营管理人才流动情况的调查
统计,1998年以来,有71766人因各种原因离开企业,占同期接收高等院校毕业生的31%,占现有经营管理人才的10 8%。流失人才的年龄大都在40岁以下,包括一些已崭露头角的骨干人才,央企成了国际大公司和其他所有制企业的人才培训基地。我国民营企业的人才流动率接近50%,而且民企寿命短,平均只有2 9年。惊人的人才流失率导致核心技术的外泄、核心团队的集体跳槽以及客户的流失,给企业发展带来致命的打击。与此同时,许多在职员工的工作状态低迷,缺乏积极性和上进心。企业为此采取了多种激励方法如高工资、高福利、期权等方法,但实践表明这些方法虽然能够带来短期的效果,却会给更多人带来心理上的失衡和伤害,而且这些方法也无法阻止员工为了更高待遇而跳槽的动机。
西方的
组织认同研究为这些问题提供了理论解释以及解决的思路。首先,企业中模糊认同、中立认同与不认同的存在是根本原因。研究表明,员工对企业的不认同会导致个人与
组织的冲突感以及高离职率,而模糊认同企业的员工不愿超出规定的工作绩效,具有中立认同的员工对企业更采取“事不关己”的态度。为此,我们可以借鉴西方
组织认同理论,根据我国企业实际采取以下管理措施培育和提高员工的
组织认同感。
1.提升企业声誉。Fombrun(1996)指出,一个储备了充裕声誉资本的
组织拥有四种独特的优势:(1)有关企业
组织的产品和融资计划可以吸引更多的消费者和投资者,而且可以制定较高的价格;(2)它们提供的职位能够吸引更多的求职者,而且员工往往具有更高的忠诚度和生产效率;(3)它们对供应商有更强的影响力,能够以较低的价格采购原材料等,从而保证了更稳定的收益;(4)遭遇风险的概率较小,即使真的遭遇风险,也能够以较低的成本应对。这些观点实际上都证明了正面积极的企业声誉有助于满足人们追求积极自我评价和提升自尊的需要,从而引发
组织认同感。通常,创立声誉既花时间又费金钱。尤其对于我国大多数企业而言,成立时间短,资金有限,无法花费大量的广告和公关支出,但企业仍可以采取借入声誉的办法,即从各种战略联盟成员、
商业伙伴、
风险投资者、
担保者和
银行那里间接地获得声誉。[25]
2.建立独特的
组织身份特征。这些本质特征代表了
组织成员共享的独特的、核心的和持久的
组织信念,回答了“这个
组织是什么样子的?”问题(Albert&Whetten,1985),[26]它与
组织文化有着密切的联系。我国大多数企业缺乏理念,在对
组织身份特征的定义中,追求物质化、表面化的层面居多,企业上下只强调对物质利益的追求,而对企业存在的价值和意义没有深层的思考和定位。在我国处于短缺经济、
商业机会遍地时,企业很少能意识到独特的
组织身份特征的重要性;但当产品供大于求,企业竞争趋同的情势下,独特的
组织身份特征就成为企业持续发展的关键。没有独特身份特征的企业是无法引发员工认同的。
3.有意识地树立企业的竞争对手。对外集团的注意会加强对内集团的认识,从而强调
组织界限的存在,引发内集团一致性的行为。比如,有学者发现在以男性为主导的销售队伍中,由于女性的存在,会引发男性夸大男子气慨和性别差异。对企业而言,有意识地树立竞争对手,可以促使员工产生一致性行为,增强
组织认同。
4.倡导民主、公平、团结合作的
组织氛围和单纯和谐的人际关系。关系是中国社会十分重要的现象,许多企业内部帮派林立、人际关系复杂紧张、勾心斗角,这无疑会阻碍员工的认同。分配不公,官僚主义严重也在企业中不同程度的存在。而民主、团结合作的
组织氛围鼓励员工参与决策,可以增强员工对
组织阶层接近的程度,同时使员工感受到自己的成功是与
组织中每个人的努力相关的,加强共命运的感知。而单纯和谐的人际关系有助于员工发现价值与信仰的相似性,从而提升企业的吸引力。
5.注重领导素质与领导方式的提高与改进。我国企业领导者可以吸取变革型领导的某些元素,如增加领导魅力,逐步灌输荣誉感,赢得尊重和信任;增加感召力,传达高期望,鼓舞下属为达到企业目标而付出更大的努力;关怀每一个下属的日常生活和发展需要。
6.重视个人因素对
组织认同的影响。企业在招聘过程中要注重员工的个性特征,如认同倾向强的人更易于认同
组织和接受社会化过程,具有外倾性格的人更易于对
组织产生认同。此外,企业可以多考虑内部招聘的方式,招聘那些具有一定工作年限的员工,因为他们对
组织的认同度可能更高。
参考文献:
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作者:韩雪松 来源:经济体制改革2006年第5期
