现金流量管理是指企业为达到价值最大化目标, 通过预测、决策、计划、控制、报告和分析等手段对企业不同时期的现金流入流出的时间和数量所进行的全面、系统的管理活动。现金流量管理在企业
风险管理尤其是财务
风险管理中起着重要作用。
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一、现金流量管理与企业风险控制的目标定位 笔者认为, 现金流量管理与企业风险控制的最终目标是相同的, 都是实现
企业经营的目标, 即在稳健经营的前提下实现企业价值最大化。企业环境的多样性以及企业管理目标的层次性决定了现金流量管理与风险控制目标的层次性, 所以本文将两者的目标分为根本目标和具体目标。
企业现金流量管理的根本目标就是经营现金净流量最大化,同时保证现金持有量最优化。经营活动现金净流量最大化并非单纯绝对值的概念, 还有其特定含义: 第一, 相对量最大化, 即每股经营现金净流量最大化。经营现金净流量的增长不能保证每股经营现金净流量最大化目标的实现。当绝对值增长速度小于股本扩张(配股或增发新股) 速度时, 每股经营现金净流量不仅不能增加,反而呈下降趋势。因此在经营现金净流量绝对量和相对量关系中,应把相对量置于首位。第二, 绝对量最大化, 即规模扩张。其目的是增强企业的生存能力和竞争能力。第三, 长期最大化。由于长期是由短期构成的, 因此这一含义本身就包含着短期经营现金净流量最大化。长期最大化是目标, 短期最大化是基础。在将经营现金净流量最大化作为目标的同时, 还要保证现金持有量最优化。因为,尽管现金是流动性以及支付能力最强的资产, 但过多持有现金从某种程度上来说便意味着管理上的失败。但是, 企业出于各种不同的目的, 又需要持有一定量的现金。因此, 必须对企业现金流入、流出的数量和速度加以控制, 在从动态角度保证
企业经营所需现金流量的同时, 尽可能地降低静态现金持有量。
现金流量管理目标根据企业处于生命周期的阶段不同而有所差别。处于创立期的企业面临着极大的经营风险, 存在许多不确定因素, 财务战略主要表现出稳健的特征。所以, 此阶段现金流量管理的目标具体体现在认真做好项目的可行性分析与决策, 从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划; 在时间序列上考虑多项目资本支出的时间安排, 即从时间维度进行资本支出的现金流出量规划, 并结合企业筹资方式进行筹资预算, 以保证已运行项目资本支出的需要。企业进入发展期之后, 其产品市场占有率大大提高, 但仍然面临较大的经营风险和财务压力。因此, 企业现金流量管理的目标具体体现在合理确定企业的发展速度, 以免造成“成长性破产”; 充分规划投资项目, 保证投资效益与产生现金收益的能力; 积极推进
商业信用管理, 提高利润向现金转化的能力。成熟期的基本标志是企业的市场份额较大, 在市场中的地位相对稳定, 企业经营风险相对较低。此时, 企业现金流量管理的重点转移到成本控制和进行再投资以增加利润上来。例如选择激进的筹资策略, 以充分获得负债的财务杠杆效益; 拓宽投资视野, 着眼于未来投资方向的定位, 为增强企业的创收潜力打好基础; 加强成本管理, 规范制度, 控制风险, 杜绝滥用资金; 加强现金的机会成本意识, 提高现金使用效益。笔者认为, 企业进入衰退期不是指企业即将破产或清算, 而是指
企业经营需要通过产品开发与新产品进入而步入再生期, 故本文用转型期来代替。这一时期在经营上体现为企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降, 销售出现负增长; 在财务上表现为大量应收账款收回, 而潜在的投资项目并未确定, 因此, 自由现金流量大量闲置。在这一时期, 企业在加大转型力度的同时必须做好现金预算, 健全相关管理制度, 监控现金有效收回并保证其有效利用。
同现金流量管理一样, 企业风险控制的根本目标是企业财务目标的进一步具体化。笔者认为, 企业价值最大化是一个均衡的目标, 是收益与获取该项收益的风险的均衡, 并非单纯地追求收益或风险的最大或最小, 因为追求收益是要承担风险的, 而控制风险则要耗费成本。所以, 企业风险控制的根本目标就是以最小的风险控制成本获得最大的安全保障。
风险控制的具体目标可分为风险发生前的目标(亦称损前目标) 和风险发生后的目标(亦称损后目标) 。损前目标包括经济目标, 即风险控制必须经济合理, 必须坚持
成本效益原则; 安全系数目标, 即将风险控制在可以承受的范围内; 合法性目标, 即对每项经营行为加以合法性的审视; 损后目标包括生存目标, 即在不违背合法性目标的前提下, 尽量维持企业的生存; 持续经营目标, 即企业不因为风险的发生而导致生产经营活动中断; 获得能力目标, 即发生风险时, 企业必须把损失控制在一定范围内, 使其获利能力不低于最低报酬率; 收益稳定目标; 发展的目标。
二、现金流量管理在企业风险控制中的作用分析 企业为了实现风险控制的目标, 可以采取多种手段, 如加强内部控制制度的建设, 完善
组织结构, 谨慎选择投资方向与合作伙伴等等。其中, 加强销售与收款循环、生产循环、采购与付款循环中的现金流量管理, 是实现企业风险控制目标的有效手段。
(一) 销售与收款循环中的现金流量管理销售与收款循环是从取得客户订单开始到收到货款为止的业务循环, 该循环包括对信用、发货、存货、应收账款等的控制。循环中对现金流量控制的关键点是在保证现金流入数量的同时, 加快现金流入的速度。(1) 信用批准与信用条件。企业建立信用批准体系的目标是将坏账风险控制在可接受的水平内, 对信用批准程序的改进受到信用风险控制要求的限制, 在审核时应考虑客户的信用额度、信用批准程序以及信用限额, 信用批准成本不能超过坏账的金额。信用批准过程不能太慢, 企业应该经常对信用审核速度进行检查。在某些可行的情况下可以用电话对信用申请进行批准。此外, 企业通过追查客户是否存在延期支付的纪录, 也可以减少等待信用调查而延误的时间。企业在审核客户信用时还应考虑需要进行信用批准的最低限额。通常每个行业都有自己的信用标准, 30 天内全额付款是常见的信用条件, 它要求在开出发票后30 天内全额付款, 没有任何折扣。在一些竞争非常激烈的行业, 信用条件则更多是60天内全额付款或90 天内全额付款。当然, 信用条件会根据经济环境的变化而变化, 但重要的是, 企业一开始就应同客户明确支付条件, 对于大额的订单, 应要求客户在定货时交纳10%左右的定金。(2) 发货与存货控制。在发货环节中, 影响现金流入速度的因素包括发货的速度, 因为货物被发出后才能开具发票; 收货确认书的返回, 如果需要客户确认发货单或其他单据才能开据发票, 那么应尽快将这些文件送交开票人; 准确性, 发货本身以及发货单据的错误会阻碍现金回收的过程。存货控制同样十分重要, 当有了订单却没有存货进行供给时, 现金流入速度就必然延缓。原材料库存的短缺阻碍生产进程, 产成品短缺阻碍发货进程。如果向客户发货的进程受到阻碍, 将会产生连锁反应。在对存货控制的检查中, 企业应注意由于存货短缺而产生的无法履行的订单和延迟履行的订单数量。如果这一情况发生频繁, 则意味着收款循环周期的拖延。(3) 应收账款控制。如果所有客户都全额准时支付货款, 那么在收款循环阶段就不存在任何问题。然而, 现实中许多客户都做不到准时付款, 所以企业应该加强对应收账款的控制。应收账款控制包括了解每项应收账款的欠款人、金额及到期日; 了解客户逾期应收账款的金额, 是否还有其他未到期的欠款或其他订单; 尽量高效快速地处理客户的质询; 督促逾期未付款者付款; 对未结清的应收账款定期编制报告。企业应按照个别账户监督与总账监督相结合的思路编制账龄分析表,按时间顺序详细列出每项逾期未付的款项, 监督客户的支付情况, 以利于催款人员追收。此外, 相关人员还要定期计算企业的平均收账期, 与同行业和本企业的历史情况对比, 并随时调整企业的信用政策。此外, 企业还应定期检查客户投诉、质询的次数以及妥善处理的速度。如果对客户质询处理得太慢, 必然会导致大量应收账款无法及时收回。对逾期客户的最后手段是提请诉讼, 企业应该确立一个有效的内部控制制度, 以确定发出提醒函的次数、频率以及对拒付者应采取的措施。企业在销售与收款循环中采取上述方法对现金流量进行管理, 必将提高应收账款周转率, 加速资金回笼, 实现安全系数目标, 提高现金销售能力比率, 从而降低
企业经营风险。
(二) 生产循环中的现金流量管理在企业生产循环中, 和现金流量有关的主要是存货周转的速度。该循环中的关键控制点是在保证正常生产的前提下, 尽量缩短存货周转期。企业应定期报告存货周转期及其变化并说明持有存货的成本。有关存货周转的资料可以编制在定期报告中, 原材料、低值易耗品、在产品、产成品可以分别编制。在报告中, 根据项目的购买、使用或销售方式进行归类分组, 不重要的项目可以忽略不计。通过编制报告, 企业可以判断出周转期正在改善和正在恶化的存货项目; 这些变化所带来的成本或收益; 如何改善恶化的存货周转期或巩固已改善的存货周转期。在生产循环中, 控制企业现金流量最好的办法是实行适时制(Just in Time) 。适时制是一种由需求驱动的
组织生产流程技术, 其应用可以减少浪费和库存, 以实现高质量的快速灵活生产。采用适时生产系统带来的第一个影响就是库存的急剧下降, 随之而来的是由于现金循环的缩短而节约的利息费用。适时生产系统通过缩短存货周转期和降低库存量为企业带来财务利益, 因此,
财务管理人员应通过报告这些潜在的财务收益来鼓励适时生产系统的实施。在企业尚无能力实行适时制时, 可采用确定经济订购量、再订购点和安全存货量等措施对存货进行管理。企业通过运用上述手段对生产循环进行管理, 可以提高存货周转率, 降低存货资金占用, 从而使企业将更多的存量资金用于生产、投资等活动以及偿还债务, 实现风险控制的目标。
(三) 采购与付款循环中的现金流量管理采购与付款循环是从企业下订单开始到支付货款为止的一个业务循环。该循环中现金流量管理的关键点是根据生产需要并结合市场供求关系, 决定采购数量和信用方式, 在不影响生产和企业信誉的前提下, 尽量延缓现金流出的速度。(1) 下订单与信用条件。企业应根据市场的具体情况, 对供应商进行详细区分并分别进行管理, 从而达到控制原材料存货和付款期限的目的, 进而实现对物资流和现金流的有效控制。虽然信用条件通常为行业标准, 但也应该有一定协商余地。大企业经常能够从小供应商处得到更优惠的信用条件; 部分谈判可能会涉及在信用期长短和价格高低之间进行权衡。如果供应商对提前支付给予一定的折扣, 那么所获得的利益应该超过提前支付所花费的成本。如果企业能够向供应商提供一个有保障的支付体系或计息支付方式, 那么供应商就会乐于提供较长的信用期。(2) 货物与购货发票的收讫及存货管理。企业应建立一个收取货物、处理发票和相关支持文件的高效程序。收到的货物、收货通知以及购货发票应该与订单定期进行核对, 一旦出现问题, 应及时与供应商联系, 直到所有问题得到解决后才能批准付款。企业应对存货进行定期检查, 以确认是否存在超额购买的积压存货。同时, 企业还应确定最佳存货经济储备量, 防止存货积压, 做到既能保证生产经营的需要, 又尽可能少地占用营运资金, 提高企业资金的利用水平。此外, 企业还必须健全存货的进、销、存责任控制制度, 做到以销定产、以产定购, 防止资金积压。(3) 信用管理与付款。企业应该深入了解其供应商, 定期对供应商进行检查, 了解各供应商对付款期限的要求, 分析出哪些供应商可能要求尽快付款, 哪些供应商可能允许逾期付款, 然后根据供应商的不同特点来调整自己的支付速度。企业应充分利用供应商所给予的信用期, 并不定期地对付款进度进行检查, 以确认每一笔款项都按预定时间进行支付。此外, 企业还应该认真考虑延期支付可能带来的后果。延期付款可能有利于本企业的现金流量, 但却是以供应商的现金流量恶化为代价的, 实际上是将现金短缺的难题转嫁给了供应商, 将加剧供应商筹资的难度, 甚至会导致供应商破产。在推迟任何大额支付之前,企业都应仔细考虑供应商的财务状况和
商业地位, 这样的延期付款行为是否会影响与供应商之间的关系, 从而导致供应商提供低质量的服务甚至停止供货。如果企业实行适时制, 则是将供应商视为价值链上的伙伴, 延期支付的方式显然与企业的
存货管理制度相矛盾。企业若能有效地进行采购与付款循环的现金流量管理, 就可以在不损害自身信誉的前提下获取足够长时间的
商业信用, 以相对较少的实有资金维持一个相对较大的采购与付款循环, 从而达到企业风险控制的目标。
以上虽然讨论了企业如何在产供销环节中采用现金流量管理的方法加速资金流转, 创造更多的存量资金, 从而实现风险控制的目标。然而, 在传统管理方式下, 特别是当企业规模日益扩大的情况下, 由于时间、地域以及人类自身认识的局限性, 企业很难对现金流量进行全程控制, 上述现金流量控制方法在实施过程中会遇到很大障碍, 难以实现企业
风险管理的目标。近年来, 现代信息技术, 特别是互联网技术和数据库技术的发展为突破上述障碍提供了可能。
参考文献:
[1] 肯尼斯·汉克尔、尤西·李凡特著, 张凯、刘英译:《现金流量与
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[2] 杨乃定:《企业集成
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[3]
英国皇家
银行学会著, 刘霄仑主译:《现金流量管理》, 中信出版社2002 年版。
[4] 赵英杰:《论现金流量管理假设》,《会计研究》2001 年第5 期
作者:梁飞媛 来源:《财会通讯》 2007年第6期
