摘要:本文在分析企业集团财务控制存在问题的基础上,就企业集团实施财务集中控制的条件、企业集团实施财务集中控制的作用、企业集团实施财务集中控制的方法及企业集团实行财务集中控制需要注意的问题进行了分析。
关键词:企业集团; 财务集中控制; 财务负责人委派; 全面预算管理
企业集团或称集团企业,是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展,由若干企业通过资本的结合而形成的企业集合体。企业集团母子公司财务控制,是基于母子公司间的产权和资本纽带关系,为实现企业集团整体利益的最大化,以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合,它是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析,企业集团财务控制的目标是企业财务价值最大化,而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。但目前企业集团在
财务控制方面做得并不到位,企业集团应实行财务集中控制。
一、企业集团财务控制存在的问题
近几年来,随着现代企业制度的建立,企业集团对子公司的
财务控制取得了很大的成效,但不少企业集团在规模迅速扩张的同时,由于企业集团内部
财务管理制度建设的滞后,在
财务控制方面仍有许多欠缺之处,主要表现是:第一,资金管理有章无序。不少企业未建立健全预算管理制度;一些企业虽然有预算制度,但更改随意,使预算成为摆设;有的企业预算不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱;有的企业应收账款居高不下,长期挂账,使资金运作极为困难。第二,资金分散,资金利润率减低。有的企业集团内部各二级单位都设有财务机构,都开设
银行账户,都占有一定的闲散资金,导致资金分散、沉淀和闲置,使资金周转速度放慢,资金利用率降低,资金使用效率低下。第三,管理方式和手段落后。不少企业集团内部各子公司还是沿袭以往靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映
企业经营和财务状况,会计核算随意,财务会计信息容易失真,集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态。企业
财务会计信息滞后问题十分突出。第四,分权过度带来管理困难。过度分权导致企业内部资源配置上重复浪费,影响规模经济效益的发挥,加上监控不力,常常形成随意挪用资金和私设小金库等行为。针对上述问题,笔者认为,企业集团应实行财务集中控制,从而达到将企业集团资源加以整合优化,使资源消费最小、资源利用效率最高、企业集团价值最大的目的。
二、企业集团实行财务集中控制的条件
企业集团本身并不具备法人资格,它是多个法人组成的联合体。从法律上讲,企业集团子公司及其他各阶层成员企业与母公司一样,都拥有同样平等的法人地位和权力,都拥有独立的社会化人格。而企业集团母公司对子公司实施有效控制的一个基本前提是,母公司对子公司具有绝对或相对控股权。母公司利用自身的资本优势,通过资本杠杆确保了对子公司的有效控制,非常便利地将子公司及其他各阶层成员企业的权力地位纳入企业集团统一的目标、战略与政策的规范之下,在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权力与地位的整合重组,从而为企业集团实施财务集中控制创造了必要的条件。
三、企业集团实行财务集中控制的作用
企业集团实施财务集中控制具有以下几方面的作用:
1.便于企业集团做出正确的经营决策。财务会计信息是企业进行经营决策的重要依据。财务会计信息失真必然会对企业的经营决策产生不利影响。实施企业集团的财务集中控制有助于确保
财务会计信息的真实性,从而有助于企业集团做出正确的经营决策。
2.保证企业集团战略决策的顺利实施。企业集团公司的战略决策往往会引起企业集团若干方面的较大变化,这种变化需要有较强的财力支持作为保证,需要对与战略决策有关的多方面进行
财务控制,否则,集团公司的战略决策将难以顺利实施。
3.保证集团公司对集团下属企业进行业绩考核的科学性和正确性。集团母公司对其所投资的子公司、分公司进行业绩考核十分重要和必要,不少集团公司对其子公司、分公司的业绩考核通常与年薪制结合起来,一年一次。考核指标一般以资产保值增值率、净资产收益率、资产负债率等财务指标为主。业绩考核结果对考核对象的职务升迁、年薪多少有着直接的重要影响。集团公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法十分重要,而这套体系与方法的建立主要依赖于
财务控制。
4.企业集团的财务集中控制也是防范整个集团财务风险必不可少的手段。在企业集团的
财务管理中,由集团母公司对子公司的贷款进行
担保或由集团母公司统一借贷资金给子公司并负责统一还贷的事例屡见不鲜,在这些资金借贷过程中,集团母公司和子公司无疑都存在着财务风险,包括信贷风险和
外汇风险。如何防范整个集团的财务风险是集团公司财务部门的重要职责。建立科学的财务集中控制体系是防范、控制整个集团财务风险的重要手段。
四、企业集团实施财务集中控制的方法
既然企业集团实施财务集中控制有上述优势,那么企业集团如何实施财务集中控制呢?笔者认为,企业集团实施财务集中控制可以采用以下方法:
1.设立相应的组织机构。企业集团要进行财务集中控制,首先必须要设立相应的
组织机构。对此,一种可行的办法是在集团总部董事会下面分设各类委员会,比如战略发展委员会、财务委员会、审
计委员会等,采取兼职制度,吸收分支机构及子公司负责人或其授权代表担任委员,由母公
司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会。这样,在保证集团总部权威的同时,公司总部与分支机构及子公司之间就保持了有效的信息沟通,通过分支机构及子公司的意见反馈可以使集团总部的决策更为和合理科学。而且,由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程,有效保证了集团总部的决策在分支机构及子公司中的贯彻和落实,便于实现企业集团财务集中控制的目标。
2.统一企业集团财务
会计制度。为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一、操作性强的
财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
3.实行财务负责人员委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制,子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导,作为集团公司的派出人员到子公司开展工作,其工资、奖金、待遇也相应由集团公司决定、支付,从而割断了其与子公司的经济利益联系,因而对于维护集团公司权益,保证集团公司各项
财务会计制度的执行起着十分重要的作用。各子公司财务负责人除了代表集团公司履行好财务监督职能之外,同时也应当为子公司当家理财,与子公司经营班子一起共同为企业的发展作出贡献。
4.建立资金结算中心。资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金控制最常用的方法是成立集团财务结算中心,即将成员企业(主要是子公司)在生产经营过程中的资金收支业务统一归并到集团财务结算中心办理。集团成员企业一般须统一在集团财务结算中心开户,集团财务结算中心对集团成员企业履行资金结算、资金融通和信贷职能。集团公司通过财务结算中心,不仅可以加强对集团成员企业资金收支监管,而且可以从整体上提高资金使用效益,控制整个集团的信贷规模,降低财务风险。当然,成立集团财务结算中心必须具备一定的前提条件,比如成员企业的理解支持,一定的启动资金等。
5.全面预算管理。集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算,明晰各自的权限空间和责任区域,细化落实集团总部的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。为了保证预算制度的有效实施,集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统,对预算执行的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。预算控制是全面预算管理的核心阶段,对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限,一定要由集团总部掌握。在实务工作中的做法一般是:预算控制计划值与实际值之间差异在一定范围内的由集团总部总经理处置,对超出预算既定范围的突发事件由分支机构或子公司报原预算审批机构处置。在审批之前按原预算执行,预算执行完毕后一般还要进行预算分析,以检查预算执行情况。
全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析方法,实现了总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理,具有较强的可操作性。在实际中,企业集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。
6.利用互联网技术进行财务集中控制。随着对管理要求的不断提高,很多企业集团已不满足于仅对会计期末的数据集中查询,而且要求对实时的信息进行查询与处理,并且要求在新的技术平台上能够实现跨账簿、跨企业、多维的数据
统计与分析。
互联网技术的高速发展解决了这一要求在技术上的瓶颈,一些ＩＴ软件提供商也提出对传统的处理流程进行修订,提出由集团总部统一设立”一账式”会计账簿,统一制定会计科目、人员权限、业务流程等,各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等,并基于互联网在异地独立录入数据,电子数据集中存储于集团总部数据库,并由集团总部统一结账、编制
会计报表。
7.完善企业集团的内部
审计制度。
内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用。对此,可以建立由集团母公司董事会直接领导的审
计委员会来全面负责企业的内部审计工作,加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任
审计,以监督子公司经营的规范化和保证财务数据的真实、可靠性。其具体做法包括:一是加强企业集团整体的
内部审计规章制度的建设;二是以强化集团资产控制为主线,建立
审计网络;三是定期或不定期地对子公司内部控制机制的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部控制制度;四是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营
合同等开展单项审计;五是实行离任
审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。
五、企业集团实行财务集中控制需要注意的问题
1.集权与分权要适度。实行企业集团财务集中控制首先要把握好集权和分权的程度。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”,而是要做到“集权有道,分权有序”,在可控的情况下尽量实行“分权”。子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。同时子公司对其所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立
合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上均体现子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按
财务会计制度和有关规定办理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向,因此,集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后,
投资管理可以适当分权,即子公司有权决定一定金额以下的投资项目。有的集团根据子公司等级来划分投资权限,超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象,规范子公司投资行为,以实现企业内部管理的制度化和程序化。
2.要注意对人的管理。企业集团进行财务集中控制,人员管理是关键。所有的业务流程、财务活动都是由人实施。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式与面对的人有一定关系,面对不同的人可以有不同的财务集中控制方式,而且在决定财务集中控制方式后也必须注意对人的管理。
3.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行财务集中控制,在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力,这在一定程度上会影响整个企业集团的发展。因此,进行财务集中控制时,必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性,采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施,调动其积极性。
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作者:唐一飞 来源:扬州大学
税务学院学报2005年第10卷第1期
