经过近几年的改组和改造,绝大多数国有重点煤矿都组建了企业集团公司。集团公司经出资者批准,依法登记注册并享有全部法人财产权,承担财产保全和保值增值责任。在新管理模式下,
煤炭企业改组后的集团公司如何建立与之相适应的
财务管理模式,笔者在此探讨一下。
一、传统的财务管理不能适应集团公司新的管理要求
由于历史的原因,
煤炭企业基础管理薄弱、
财务管理水平不高、存在会计信息失真等现象,特别是重核算、轻管理的现象比较严重,这已不能适应现代管理的要求。主要表现在:
1.投资活动方面。财务部门不是全程参与对项目市场、资源、技术的评价,仅根据其他部门提供的资料进行评价,往往项目建成之日,就是亏损停产之时,带来的损失是无法弥补的。这里不仅存在
财务管理的问题,同时也有整体与局部的平衡问题。
2.筹资管理方面。在筹资管理方面,存在事权不统一的现象。各子(分)公司都有融资权,造成筹资混乱。有的子(分)公司为了自己单位的需要,或向职工集资,或向社会融资,不考虑财务风险和筹资成本,结果不仅损害了职工的利益,也给集团公司造成了损失。
3.财务收支方面。集团公司没有一套切实可行的预、决算管理制度。有的单位资金松时不注意积累,资金紧了就向集团公司伸手贷款,不能统筹安排,调剂余缺,造成资金的损失和浪费。
4.许多集团公司普遍忽视财务与会计工作的区别,一味强调统一监控,可能出现会计核算监督掩盖企业
财务管理的现象,影响企业的管理效能。企业管理的许多基础工作,如定额管理、预算管理、原始记录的管理、财产清查以及有关财务的内控制度建设等,往往处于财务、会计两不管的境地。
5.
煤炭企业各子(分)公司财会人员要接受主管部门和所在单位的双重管理,让其肩负起对子(分)公司的监督重任,难度较大。各子(分)公司的财务人员作为该公司的一名职工,可能为了所在单位的利益,而损害集团公司的利益。由于集团公司财务部门不能直接对基层财务进行领导和控制,集团公司有些政策在基层执行起来难免打折扣,不能达到政令畅通的目的。集团公司
审计部门虽然要对集团公司的
财务管理、会计核算方面进行检查、
审计,对集团公司财务方面出现的问题提出意见和建议,但是由于不参与董事会的决策,因此起不到真正的监控作用。
二、财、会分设,构建全新的财务管理模式
煤炭企业集团多数是按照现代企业制度的要求组建的,现代企业制度要求企业管理以
财务管理为中心,全方位、全过程的参与企业管理。在这种情况下,我们提出财务、会计分设,充分发挥
管理会计的职能,以适应企业集团的管理要求。
1.总体原则。在集团公司的统一领导下,
财务管理实行总
会计师负责制,财务总监、
审计处实施双重监督,
财务管理与会计核算职能分离,会计人员由集团集中委派,财务人员由基层单位自行聘任。
2.基本要求。寓会计监督于日常服务,以
财务管理促效益提高。做到
财务管理制度化、会计核算程序化、工作手段电算化、传递信息网络化,以适应现代制度的需要。
3.
组织体系。母公司在集团公司董事会的领导下,设立财务管理处、总监办,实行对集团公司和所属子(分)公司的
财务管理;集团公司经理层设立
会计管理处、
审计处,实行集团公司对所属子(分)公司的监控管理。子(分)公司实行总
会计师负责制,分设财务科和会计科,分别对子(分)公司实行
财务管理和会计核算。
4.职能描述。
财务管理处:财务管理处负责集团公司基本财经政策和
财务管理办法的制订,资金宏观调度和管理,参与集团公司的经营管理,为集团公司领导的决策服务。
财务管理处下设投资科、筹资科、预算科、产权科和考核办。
投资科。集团公司将投资权收回在集团总部。其主要职责是与生产、规划、企管等部门一起,按照集团公司产业结构调整的方向,积极参与市场调查,搞好项目的立项工作。在项目立项之后,选择合理的投资结构,确定集团公司投资与社会投资(包括
银行贷款)的比例,以提高投资效益、降低投资风险。在项目上马后,制定详细的资金计划,报预算科纳入集团公司统一的预算计划中。
筹资科。根据预算科提供的年度资金预算计划,按照缺口的大小来决定筹资的多少。通过对筹资渠道、筹资方式的选择,降低筹资的成本和风险。
预算科。负责集团公司预算管理制度的制订、预算的编制、预算的
组织实施以及相关的操作办法和管理办法;把预算管理同
企业经营业绩评价紧密结合起来,充分发挥预算和评价考核的“导向”作用,为公司的决策层提供指导性的参考意见,为各责任部门提供明确的目标方向。
考核办。主要负责以下事项的制定和考核:一是参与各子(分)公司利润计划的制订;二是负责对子(分)公司月份和年度计划利润完成情况进行考核;三是对集团公司的经济运行情况进行分析,编写月份和年度财务情况说明书;四是与其他处室配合,对集团公司下达各子(分)公司的其他计划进行考核;五是根据各单位的利润完成情况,向集团公司提出利润分配方案,待集团公司董事会决定后执行。
产权管理科。主要负责对各子(分)公司的产权登记管理、产权界定、
产权交易管理、
资产评估管理。在进行资产处理时,严格按法律程序办事,从资产所有者的立场出发,把握关键环节,使评估工作全过程处于决策层的受控状态之下,确保国有资产在结构调整、
资产重组中不会轻易流失。
财务总监:鉴于各子(分)公司中出现的会计信息失真、国有资产流失、贪污腐败现象屡禁不止等情况,应由集团公司董事会向各子(分)公司委派财务总监。财务总监在集团公司董事会的领导下开展工作,主要是加强企业
财务管理工作,规范
财务会计行为,保证财务信息的真实性,维护国有资产的安全,建立有效的国有资产保值增值机制。
会计管理处:负责整个集团公司的会计核算、
会计制度的制定,
组织各子(分)公司开展财务检查以及对财务、会计人员进行日常管理、专业培训和考核等工作。
会计管理处下设会计核算科、内部结算中心、政策研究室、事务管理科。
会计核算科:负责整个集团公司会计核算工作,包括资金的上交和下拨、集团公司本部的日常核算、各子(分)公司报表的收集、汇总,然后根据汇总报表编制集团公司的合并报表。
内部结算中心:集团公司设立内部结算中心,负责对整个集团公司的资金进行统一管理。各子(分)公司必须按照集团公司的规定,在内部结算中心开立和使用银行账户,不得在外部
银行开户,发挥资金集中使用、调剂余缺的功能,杜绝资金体外循环的现象。
会计事务管理科:主要负责整个集团公司财务、会计人员的业务培训、职称考试及评定、各子(分)公司会计人员的考核以及后勤服务等。
政策研究室:主要是对国家的会计政策进行研究,制订本单位的会计管理制度以及集团公司内部
会计管理的办法和检查执行情况。
审计处:集团公司
审计处主要负责对各子(分)公司会计核算的会计凭证、
会计报表的合法性进行审计。编制集团公司的
审计计划,并定期不定期地
组织会计执法检查,保证各会计机构
会计资料真实、完整、合法。
总
会计师:为了加强各子(分)公司的
财务管理,应设立总
会计师,进入企业领导班子,参与企业各项经济决策。
各子(分)公司财务科:按照双向选择的原则,由集团财务、人事部门推荐业务素质较高、工作经验丰富的会计人员,经各子(分)公司聘任后,成为所在单位的财务人员。基层财务人员业务上接受集团公司
财务管理处的指导,行政上受总会计师的领导,在总
会计师的带领下开展工作:编制本单位的财务收支预算;编制本单位的利润计划,制定考核措施和奖罚办法,负责每月进行考核,按照考核结果进行兑现;加强所在单位基础管理,完善内部控制制度,开展经常性的
财务分析,参与公司日常管理和运作,为所属单位管理与决策服务。
各子(分)公司会计科:由集团总部委派会计人员设立,按照企业
会计准则和有关
会计法规的规定,负责相关单位的会计核算、报表编制,并通过对原始凭证的审核实施会计监督,保证提供有关企业生产经营的真实信息。会计核算机构的职能重在客观反映,而不参与和干涉企业的生产经营活动,并全方位接受委托单位的监督。
5.信息传递。
集团公司
会计管理处将财务报表编好后,利用电脑网络、定期例会、各种书面材料等形式,及时向
财务管理处传递会计信息。财务人员是所在单位内部业务核算、
统计核算和会计核算之间的纽带和桥梁,应敦促、指导有关业务部门开展业务、
统计核算,并将有关原始单据及时传递到会计部门进行会计核算。
6.
财务会计人员、财务总监、总
会计师、
审计人员的关系。
财务总监负责
组织编制企业
财务计划、财务报表以及日常
财务会计监督活动,但是不能代替企业财务主管的角色。财务总监对董事会负责,而财务主管是向总经理负责。两者不同的职责分工,要求财务总监侧重于
组织,财务主管更侧重于实施。
审计人员负责对单位的财务收支等经营活动监督,负责企业会计核算审计工作。与财务总监不同的是,财务总监对董事会负责,审计人员向总经理负责;财务总监侧重于财务审计,审计人员更侧重于会计核算的
审计。
财务总监与总会计师的职责基本是相同的,但服务的对象不同,财务总监对母公司董事会负责,总
会计师对子分公司的董事会负责。
财务人员和会计人员虽然都是从事会计工作的,但是侧重面不同,财务人员侧重于
财务管理,会计人员侧重于会计核算。
综上所述,笔者认为实行
财务管理与会计核算的分设,从长远看有利于提高企业管理的水平,加强对子(分)公司的监控力度,保证会计信息的真实性,杜绝贪污腐败现象,促进集团公司的健康发展。
作者:千翠萍 来源:
煤炭经济研究
